本地生产、本地采购，建立本地的研发中心，再到推出符合本地消费者真正需求的产品，这是本田汽车公司在全球始终遵循的不二法则。
本田汽车公司在美国市场获得的巨大成功，印证了这条发展道路不仅可行，甚至对于全球汽车行业都有着可借鉴的积极意义。要知道，在美国这个全球最大的市场，本田汽车公司已经对不同背景、不同收入的各个阶层都具有了强大的吸引力，它的影响力也从进口贸易集中的西海岸辐射到美国的各个角落。顾客对于本田汽车的忠实程度在行业内首屈一指，“本田”二字在美国已经成为品质和经久耐用的代名词。
如今，中国市场将可能再次上演类似的一幕，只不过主角不再是本田汽车公司，而是其在中国的合资企业之一：广州本田。广州本田争取到独立在华筹建研发中心的机会，并希望以自己的力量来实现合资企业的自主，这是本田汽车公司在全球跨越性的先例。但无论如何，“哪里有需求，就在哪里生产，就在哪里研发”，是本田汽车公司对其自主做出的最大支持，也是合资企业自主研发能够收获成果的最重要保障，而被美国市场所验证过的“本田哲学”，也依然会是广州本田在成长道路上需要参考的指导思想。
回顾本田在美国市场逐步壮大的历程，广州本田自主研发的未来，已显乐观的态势。
他的员工称他为“老头”，既亲切又有善意嘲弄的意味。的确，本田宗一郎是在快要退休的时候才步入汽车行业的。1906年，他出生在一家日本农场，当他60岁的时候，也就是1966年，本田汽车公司的第一辆轿车N360才开始在日本市场销售。即便如此，本田宗一郎还是等到他认为时机成熟时才开始生产汽车。1972年，当本田宗一郎开始准备进入美国汽车市场时，所有的一切都证明了他的充分准备和深思熟虑是完全正确的，而当时，本田汽车公司已经是一家很成功的摩托车公司了。
20世纪70年代，三个原因推动了本田汽车公司在美国的发展：石油危机、能源节约标准的制定和婴儿潮出生的消费者成长起来。飞涨的油价和美国环保署的新法令让底特律的汽车公司措手不及，小型节能汽车成为最适合购买的对象，但可惜的是，底特律的汽车中几乎没有小型汽车，以丰田、本田为代表的日系产品立即迎合了顾客们的需求。
虽然许多消费者还保持着对底特律的忠诚，本田汽车也经常成为被嘲笑的对象，最先引进美国市场的本田思域（Civic），甚至被评论家指责看起来太小，就像是一个加了车顶的车厢。但那些二三十岁的年轻人却不会因此受到影响，尤其是本田的摩托车迷们知道本田摩托是多么的可靠，他们愿意尝试这个摩托车企业所生产的汽车，于是他们成为了本田轿车的第一批顾客，并且乐意为其进行免费的广告宣传，说服自己的朋友和邻居去试试他们驾驶过的这些汽车。
本田汽车公司切进了底特律从未涉及到的生产线范围，并凭借自己良好的摩托车制造者形象笼络住了年轻的消费者。当然，本田汽车也没有让这些新顾客失望，由于产品的品质和价位，它拥有了一批死心塌地的追随者。随后在对美国市场的扩充进程中，这些人一如既往地愿意尝试本田各种型号的汽车，这部分人群之中，有三分之二的本田车主都是回头客，与此同时，追捧本田产品的消费群体依然在急速膨胀。
这就是底特律三大巨头最不明白的地方：为什么顾客对它们漂亮的产品视若无睹，反而青睐本田那些正统的汽车？其实，对于本田汽车公司来说，生产汽车的目标很简单，它希望自己的产品能够简单并直截了当地满足顾客的需要，它也只是为自己需要竞争的领域制造最完美的车，而并不试图取悦于所有的客户。
作为第一家在美国本土直接设厂的日本汽车公司，美国市场对本田的意义非同寻常。在美国市场出售的本田汽车中，有75％是当地生产的，而公司80％的利润都来自于这个全球最大市场。本田宗一郎成为了第一位进入美国汽车名人馆的亚洲人士，俄亥俄州联盟甚至将本州首府哥伦布通往马里斯维尔的公路命名为本田专用公路，并赠与本田汽车公司使用。
习惯独立的本田汽车公司，走着一条属于自己的路，它精心挑选着属于自己的市场，当底特律处于痛苦的挣扎状态之时，本田汽车公司已经看到了美国市场蕴藏的巨大价值，正如J. D. Power 顾问公司的创始人大卫·鲍尔所言：“本田在经营管理上都十分关注美国市场，很快便发现了美国人的需求。”就这样，本田汽车公司与自己的日本同行，完全超出了底特律的想像，逐渐成为了底特律强大的竞争对手。
“到美国建厂去”
对于本田汽车公司来说，在改变美国消费者对汽车的品位需求之后，下一个最重要的目标就是在美国建立生产工厂，因为美国市场已经与日本联系得越来越紧密了，而早在这之前，本田已经在美国俄亥俄州的马里斯维尔建立了一家价值3500万美元的摩托车厂。
虽然按照传统的说法，不仅是本田，包括丰田、日产在内的日本汽车公司，在美国建厂更多是迫于政治压力。因为那时，美国汽车工业的衰落之势已经演变为政治问题。在底特律三大汽车巨头和全美工人联合会（UAW）的要求下，1980年，美国参议院通过“汽车决议”限制日本的汽车输入，并提高日本产小型卡车的关税，日本政府不得不宣布“自愿限制对北美轿车出口”。
事实上，政治压力不过是一个有价值的借口而已。相比于饱和的日本本土市场，美国市场拥有更大的销售空间，“哪里有需求就在哪里生产”，这正是本田汽车公司的指导原则。“到美国建厂去吧，其实他们早就想到这儿来了。”《改变时间的机器》一书的作者詹姆斯·沃马克这样说。
美国“小气”的保护主义，没有拴住本田希望进入美国市场的手脚，反而促使其迅速在美国扩大生产，成为第一家在美国投资建厂的日本汽车公司。1980年12月，本田在原有摩托车厂的旁边，投资2.5亿美元新建了一家汽车制造工厂，并与俄亥俄州达成一项价值500万美元的协议，向该州允诺最终将会在马里斯维尔当地雇用1000名员工。这个举动使得本田在第二年率先冲破了美国对日本产品进口配额的限制。由于充足的装配货源，本田在美国市场的销量并没有因为政府的干预而受到多大影响。
1982年，当第二代紧凑型雅阁(Accord)推出市场时，这一美国全线生产的首款日本产汽车，立刻成为了美国当时最为畅销的汽车，这个记录一直保持了15年之久，而这款车型也几乎已经成为衡量其他同类轿车的权威标准。随着本土化生产的增加，雅阁逐渐从丰田和日产的同类产品中夺得了更多的市场份额，而此时的丰田和日产，却仍在耗费大量时间讨论是否需要在美国建立工厂的问题。
1989年，本田汽车公司再次选择在俄亥俄州的东利伯蒂建厂，在俄亥俄州生产汽车的20多年里，本田汽车公司不仅成为该州工人数量最多的厂商，也成为该州的最大汽车制造商。它每年生产超过70万辆的雅阁、思域以及豪华轿车讴歌 (Acura)，现在还生产外形古怪的非传统意义上的多功能运动型车本田元素(Element)。这样的汽车产量，已经明显超过无论是通用汽车公司、福特汽车公司还是克莱斯勒汽车公司在该州的生产数字，尽管这些公司已经在俄亥俄州的扬斯敦、代顿和托莱多等城镇的工厂生产汽车长达数十年了。
2001年，为了保证供不应求的奥德赛（Odyssey）持续生产，本田汽车公司又决定为此在亚拉巴马州的林肯再建立一座新工厂；而在这之前，本田汽车公司一直都是在加拿大安大略阿利斯顿工厂的一条装配线上生产该车型，但这样的速度显然已经不能满足美国市场对奥德赛旺盛的需求了。
于是，经过一年半的时间，本田汽车顺利建成了年产能力达30万辆的林肯工厂，而这样的建厂速度，至今都让整个汽车行业为之惊叹。这座新工厂创造了本田汽车公司的许多第一：亚拉巴马州的林肯，距离蒙哥马利仅有15英里，这是本田第一次如此冒险地深入工业不发达的美国南部；公司还决定，在这家工厂既生产汽车又生产发动机，这是它第一次将汽车工厂和发动机工厂合二为一，并且还包括一家生产发动机缸体的铸造厂……对于本田汽车公司而言，做出的一切决策都是为了满足当地市场的需求，而事实也证明这些决策都取得了不错的市场效果。
自从本田汽车公司在美国建立工厂之后，它的命运就发生了急剧的改变。因为早在20世纪80年代，本田对于汽车行业来说还是一张新面孔，姗姗来迟的它也差点失去了一切机会。进入美国之后，这名迟到者的市场销量就一直落后于日本同行丰田和日产。然而，1984年，本田的销量比上一年增加了26.8%，一举超过日产跃居第二位；在1985年的前三个月，其销售业绩便打败了雄踞首位多年的丰田；同年，俄亥俄州的本田工厂已拥有2000名工人，年产雅阁15万辆，那年，在日本本土市场上还只是一个小厂商的本田汽车公司，已经成为了美国最知名的日本品牌之一。随后的20多年发展进程中，尽管丰田依然是美国销售额最大的日本汽车厂商，但本田汽车公司在美国市场获得的利润，却远远超过丰田，成为国际化生产经营效益最佳的日本企业。
如今，本田汽车公司投资5.5亿美元、选址在美国印第安纳州格林斯堡附近的新工厂正在建设之中。2008年秋季正式投产之后，它将成为本田在美国的第四家工厂、北美地区的第八家工厂，预计员工人数达到2000人左右，汽车年产量可望达到20万辆，届时，本田汽车公司在北美地区的总生产能力将达到162万辆。
本田汽车公司用自己的成绩证明，在保证生产质量的前提下，只有本土化生产才能发挥企业的最高效益，本田如此评价当年的行为：“如果我们没有本地生产的轿车，许多消费者就不会考虑本田了。”而无论是在美国的西海岸，还是在中心地带，美国的工人们都能制造出被美国消费者接受的优质汽车。这一前瞻性的举措开启了日本汽车在美国市场的黄金时代，继本田汽车公司之后，其他日本汽车制造企业纷纷踏上了美国本地化生产的道路。
优化本地供应链
1982年，当雅阁从美国生产线上成功走下的时候，有27家美国供应商向本田共出售价值1400万美元的零部件；1990年，共有175家美国供应商向本田出售了价值22亿美元的零部件；而到1999年的时候，虽然有些核心部件仍需从日本本土购进，但俄亥俄州建立的本田工厂已有超过90％的零部件实现了当地采购；如今，本田汽车公司在整个北美地区拥有了一个由400多家供应商组成的大型供应网络，其中分布在俄亥俄州的供应商就有180家。
当然，根据零部件的重要程度不同，本田汽车公司会有针对性地选择不同距离的当地供应商。例如，本田在美国俄亥俄州有两个汽车生产工厂，它们会采用距其25英里内的供应商的发动机、传动装置和座椅产品；而其他一些产品如仪表板、车轮、照明设备、玻璃和排气系统的关键供应商厂家，都在距离生产工厂200英里的范围内；至于电子零部件供应厂商、座椅和动力传动厂商的下级供应商，则很可能距离汽车生产工厂更远。但无论怎样，所有供应商与生产工厂之间的距离，都被控制在及时配送的范围之内（250英里），生产厂库存的平均周转周期不到3小时。
这正应验了本田公司“就近采购”的价值观念，当地供应商为本田美国公司的汽车、摩托车、发动机和零部件提供了超过80%的零件和原材料，这样的本地采购比例是在全球汽车制造商中最高的数字。一旦与某家供应商签订协议，这种关系就会被保持25年至50年，而为了保证当地供应商提供符合标准的零部件，本田公司更希望自己的价值观念和质量体系都能被供应商完全接受，这无疑需要本田公司与供应商之间创造一种彼此信赖的氛围。
戴夫·内尔逊（Dave Nelson）退休前是美国本田公司的高级副总裁，而且是公司董事会中惟一的非日本籍成员。他说：“我们在选择供应商的时候，当然希望能和他们进行长期的合作，为了与供应商建立良好的合作关系，我们必须赢得他们的心。”
要知道，在很多汽车公司的采购链条中，多数整车厂商都不愿做出帮助供应商技术提高和绩效改进的承诺，他们不参与供应商管理的公司，也不愿意为供应商提供发展的必要资源。供应商只是充当一个给老板打临时工的角色,他们按照项目竞标，按照厂家提供的图纸设计样品、进行试验、制造成品，创新的愿望极其淡薄，而他们从整车厂商那里获得的，也仅仅是一桩商业交易所得的酬劳。
从劳动力成本低廉国家采购零部件的做法，曾受到欧美汽车公司的普遍认同。但较之人工成本，本田公司更看重供应商的创新能力，公司单车总成本的80%以上都花在零部件采购和对供应商的培养上。为了发展当地匹配的供应体系，本田公司会尽可能多地进行本地采购，帮助供应商实现全方位提高，参与供应商设计生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，保证供应商具备创新的动力，而有时，本田也会争取到供应商的一小部分产权，使得整车厂商与供应商之间的关系更加密切。
因此，许多美国供应商在接到本田公司的第一笔业务时，都会表现得欣喜不已。因为它们知道，除了新业务以外，它们还将获得学习和改进的宝贵机会，并能提高自己在其他客户中的知名度。例如，在将最佳生产实践应用于其车架供应商Tower Automotive的生产过程中，还帮助Tower重新设计了生产B形梁柱的生产设备。
就本田公司对当地供应商的发展所做出的贡献，美国俄亥俄州安娜市工厂的经理尤特先生打了个很朴素的比方：“如果真的出现了什么严重的问题，我们将调动任何资源，不惜采取任何措施来帮助我们的供应商。这种情况和周围的农村公社差不多。如果一个谷仓着火了，整个公社都 会来帮助救火。没有人会提出这种问题，‘你会不会给我钱或者请我吃饭？’这也是我们的工作方法。我们从来不考虑我们如何获得回报。”
通过与当地供应商的长期合作，本田公司不仅极大缩减了新产品的开发成本和时间周期，更快速度地融入进美国市场体系，更因为各供应商积极的创新能力，收获了许多关于如何改进质量、更有效利用零部件的建议。据本田公司的尼尔森报告，在供应商参与的设计和改进下，1998年雅阁每辆车的生产成本降低了21.3%，而6年的时间内，由于双方高度信任，本田公司与美国供应商通力合作，实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。
内尔逊指出，成本其实对于本田来说非常重要，帮助这家供应商的目的也绝不是完全出于利他主义。“当然，我们并没有因为帮助他们而要求他们对我们有所回报，”他表示，“这也是为了我们自己。如果我们能保证和这家供应商建立长期的合作关系，这对双方都很有好处。”
本田公司在美国市场的成功，离不开当地庞大的供应体系，当地供应商对本田表现出的长期合作诚意既理解又感激，这使得他们更愿意为本田公司的发展进行投资。
研发需要“美国心”
在拥有成熟的生产条件之后，本田汽车公司在美国又有了新的想法。它不愿意再“本分”地充当“生产组装者”，而是希望打造出真正符合当地消费者需求的产品。
一个必须面对的事实是，美国人的需求与亚洲或欧洲人都大相径庭，在现有的研发条件下，即使产品能够从美国工厂源源不断地下线，本田汽车公司也不可能保证所有美国消费者的满意度都能达到100分。毕竟，推向美国市场的车型，依然还只是日本设计人员面向全球所开发的产品。
即使在导入车型之后，本田能够针对美国市场的具体特征或消费者的特殊需求对产品进行相应的改变，但这样的做法，远不如在美国当地直接建立研发中心的效果来得更为明显。当然，最了解美国市场的莫过于土生土长的美国人，他们应该替代日本专家，成为美国主要的研发力量。
戴着眼镜、笑容可掬、身材瘦高的查利·贝克曾是本田美国工程设计的核心人物，2003被任命为马里斯维尔研发中心的副主任，他设计出的中型雅阁，是本田汽车公司在美国所有车型中最为重要的一款，也是过去20多年来本田产品阵容中的关键角色。贝克非常乐意向每个参观者介绍马里斯维尔研发中心的“神经中枢”，只要刷一下他的身份卡，就可以打开紧闭着的办公大门，于是，人们可以看到这样一幅场景：一个几乎有四分之一英里长的大房间，就是本田汽车公司美国工程师和产品开发小组的大本营，每个人都坐在桌子后面，桌子之间没有隔板或墙壁，一切都处于无障碍沟通的状态之中，惟一的私人空间则是最里面的一排会议室。工作人员几乎全部都是美国人，偶尔也会见到几个日本人，不过，从他们的白色工作服和衣服上的“H”标识，能够感觉这里其实与日本本土的研发中心并没有太大的差别。
事实上，马里斯维尔研发中心不过是本田美国研发中心（Honda R&D Americas，以下简称HRA）13家研发机构中的一个。早在1975年，本田公司就在加尼福利亚州的托兰斯建立了洛杉矶研发中心，初期只是从事市场调研等相对简单的研发活动。接下来的30多年发展进程中，随着北美市场销量的不断扩大，HRA不断加强自身的设计及研究开发能力，从市场调研、技术研究、车型设计等方面真正拥有了整车开发能力，并根据市场的实际需求在美国不同的地区都建立了高标准的研发中心，Acura MDX、Acura TL、Ridgeline、Pilot、Element、Civic Coupe、Civic Si等畅销车型，都是HRA根据美国市场特质研发的产品。
如今，HRA在北美总共拥有13家主要的研发机构，有超过1200名的设计师、工程师和技术支持人员参与北美及全球市场的汽车、摩托车、通用产品的开发工作。建立于1975年的加利福尼亚州托兰斯市的洛杉矶中心，主要负责市场调研、概念开发、车辆造型设计以及对包括氢能源在内的新动力研究。在洛杉矶中心内部，又包括本田工作室、讴歌工作室以及专门着重未来设计理念的“先进工作室”；建立于1985年的俄亥俄州Raymond的研发中心，拥有7个先进的安全测试实验室的全新汽车安全研究机构，在负责整车开发、测试及北美市场供应商的发展的同时，还对本田全球市场进行技术支持；在加利福尼亚州和俄亥俄州还拥有两家从事动态测试的机构，而位于北卡罗莱纳州Swepsonville的北卡罗莱纳中心则主要负责通用产品的研发工作。
2006年3月27日，HRA的研发机构名单又多了一位新成员。那一天，时值讴歌品牌诞生20周年，投资1500万美元的讴歌设计工作室就在这个具有纪念意义的日子破土动工了，而按照计划，它已于2007年5月24日正式投入使用。
讴歌设计工作室的落成，是本田汽车公司在美国研发力量的重要补充，由于同处于加利福尼亚州，讴歌工作室大大完善了DHA洛杉矶中心的研发能力和设计能力。作为独立于本田品牌之外的另一子品牌、世界上首个日系豪华品牌，也是第一款在北美进行车辆的设计、研发和生产的日系豪华车，讴歌在本田汽车公司的发展战略、尤其是美国战略中承担着重要的作用。要知道，1996年，当第一款完全由美国本田研发公司开发的车型讴歌CL上市销售时，本田公司那年在美国市场的产量就超过了63万辆。如今在北美销售的所有讴歌车辆中，近2/3的车型是由美国研发中心独立完成研究、设计、开发和组装等工作。
随着本田汽车公司的日益壮大，不同的品牌需要有不同的研发中心进行技术支持，讴歌设计工作室应该是适应市场需求的扩大而自然做出的决策。正如美国本田副总裁Dick Colliver所说：“讴歌的与众不同需要从设计开始，讴歌设计工作室对于我们在合适的时机先于市场投放车型至关重要。”
“量身定做”的产品
在生产、配套、技术等条件成熟的时候，HRA的庞大研发体系就需要发挥自己的作用了，而在所有的产品中，真正符合美国消费者需求的第二代奥德赛，成为了本田汽车公司征服美国市场的最好例证。
在日本枥木试验中心的配合下，美国马里斯维尔和加尼福利亚托兰斯的研究中心共同推出的这款小型货车，在美国市场取得了巨大成功。 1998年，奥德赛仅仅上市几个月，就颠覆了克莱斯勒在美国小型货车市场的霸主地位，成为了美国家庭运输的标准工具。当本田汽车准备在2004年推出下一代奥德赛时，有5年历史的第二代奥德赛依然保持着在美国销售一空的状况，价格甚至处于更加稳固的状态。在竞争激烈的美国市场中，没有任何促销，没有任何噱头，奥德赛保有如此旺盛的需求，是本田汽车公司一个非同寻常的成就。
事实上，在本田原型车基础上改装而来的第一代奥德赛，在美国市场一直处于销售低迷的状态，第一年的销售量仅仅卖掉了2.5万辆，而几乎每个美国消费者都能在第一眼看出它的缺点。
“第一代奥德赛非常适合日本，但根本不适合美国。”埃里克·伯克曼如此说，他是马里斯维尔研发中心的总工程师，他与加尼福利亚研发中心的同事蒂姆·本纳将一起参与开发第二代奥德赛的工作，而这个开发计划则由日本工程师小田垣邦道总体领导。小田垣邦道刚到美国时只会说几句英语，可是如何改进奥德赛却激起了他的兴趣。“我想去创造一种全新的小型货车，”他说，“我不希望被克莱斯勒吞掉，我要拓展我们的小型货车市场。”
小田垣邦道和伯克曼、本纳三人习惯“到实地考察”，他们用6个月的时间，从东部横穿美国到达西部，行程2.5万英里，终于看清了美国用户和日本用户使用小型货车的不同之处：在日本，小型货车更多被当做娱乐用途的车辆，主要用于长途旅行和度假；而这种车在美国的用途，不是用于野营，而是用于每天的生活当中。三位工程师在旅途中学到了很多的东西。也许，普通的家庭主妇都有可能告诉他们这些事情，但因为是他们自己发现的，所以看起来更具有确定性。
回到加尼福利亚后，工程师们来到临近本纳家的一所小学，观察父母们在接送孩子们上下学时如何让孩子上下车。调研的过程中，他们看到了第一代奥德赛失败的一个重要原因：美国的小型货车普遍带有滑动门，可第一代奥德赛在推出市场时却没有意识到这种装置的必要性，它所配备的铰链门，无论大人还是小孩，在上下车时都必须猛拉才能打开它。这些工程师们不禁同情起他们看到的一位年轻的父亲，他一边怀抱着婴儿，一边还试图用另一只手去打开车门，好让其他的孩子下车。随着美国调研的深入，工程师们越来越确信奥德赛应该在它的两侧都安装有滑动门，并且应该便于操作，经过与公司管理者之间的沟通，这个意见最终写进了奥德赛的改进计划书中。
工程师们对第一代奥德赛还做出了另一个重大改革，那就是配备6缸发动机。事实上，本田汽车公司可靠和安全的名声，是由它的基本型4缸发动机赢得的。对于思域和雅阁来说，它所提供的动力是足够的，但是，对更大一点的车辆它就显得力不从心了。当小田垣邦道驾驶着奥德赛行驶在加尼福利亚的高速公路上时，他对这一点体会得非常深刻，为了躲开障碍物和避免时常发生的交通堵塞，他不得不加速从一个车道转到另一个车道，并随时有可能撞上马路旁的护栏。奥德赛差劲的表现使他决定，在第二代奥德赛的发动机罩下必须有一个马力强大的发动机。最终，奥德赛有了一个240马力3.5升6缸的发动机，可以使汽车只用8秒钟就能从0加速到60mph(英里/小时)。
同时，奥德赛还需要一个强有力的外表。本田汽车公司曾召集一些消费者，听取他们对小型货车的意见。一位被访者这样说：“我想买一辆小型货车，可是我的妻子反对。”小田垣邦道对此很感兴趣，出于“到实地考察”的习惯，他请求拜访这位消费者的家，并与他的妻子谈一谈。通过更多的交谈，小田垣邦道明白了，有自己职业的妻子并不想被人认为是名家庭主妇，而小型货车的形象就像是妈咪的汽车，小型货车圆圆的外形，是使其看起来像妈咪汽车的主要原因，如同克莱斯勒当时正在销售的曲线型小型货车。“我决定要奥德赛的外形显得更加强硬。”小田垣邦道说。在进行产品设计时，他坚持要求拐角处要打造成略微的方形，而奥德赛有棱有角的特点，使其在上市后迅速俘虏了部分职业女性的“芳心”。
就是通过这样频繁的访问调查，第二代奥德赛获得了显著的成功，不仅本田汽车公司的老顾客购买它，而且也吸引了很多慕名而来的新顾客。在全国，等待购买的名单不断增长，在东海岸，长岛的一个经销商竟然收取500美元，却只不过让顾客试一试车。最初，本田汽车公司并没有对新奥德赛完全看好，他们预计一年的销量也就8万辆，但最后的结果，却是这个数字的两倍甚至更多。
正是这种立足本土市场调研的原则，使得本田汽车公司决定推出一款新型汽车时，无论是奥德赛、领航者，还是四四方方的非同寻常的本田元素，都会有成千上万的顾客在美国各地的经销商那里预定新车。他们购买汽车的愿望，建立在对本田汽车公司的信任基础之上，而这种信任是由本田汽车公司先前的表现所确立的。本田汽车公司根本不需要通过提供回扣和低息贷款购车等方案，来说服消费者购买自己的产品，它已经一次又一次地证明了自己不会让买主们失望。
对于本田汽车公司来说，不管市场被对手占据了多久，它也要把最适合这一市场需求的最好汽车推进来，而通过提供具有创新特色、耐用可靠并真正符合当地消费者需求的产品，它可以在每一个市场都赢得它期望得到的最大客户群。
链接
本田进一步巩固北美事业基础
2007年6月份
Civic在美国的销量荣登紧凑型轿车级别销量榜首。同时CR-V和Fit等车型的销售也稳步增长
2008年秋季
美国印第安纳州的新汽车工厂和加拿大的新发动机工厂将相继投产。墨西哥工厂将于2007年秋季投产CR-V，年产能将由3万辆增至5万辆。
到2008年秋季
Honda在北美的汽车年产能将达到162万辆。在研发方面，位于加利福尼亚州的Acura（讴歌）设计工作室于2007年5月正式投入运作
本田对供应商的扶持措施
① 2名员工协助供应商改善员工管理；
② 40名工程师在采购部门协助供应商提
高生产效率和质量；
③ 质量控制部门配备120名工程师解决
进厂产品和供应商的质量问题；
④ 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供
应商提供技术支持；
⑤ 成立特殊小组帮助供应商解决特定的
难题；
⑥ 直接与供应商上层沟通，确保供应商
的高质量；
⑦ 定期检查供应商的运作情况，包括财
务和商业计划等；
⑧ 外派高层领导人到供应商所在地工
作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通
链接
HRA车型研发历史
时间车型
1989Honda Accord Sei
1991Accord Wagon
1993Civic Coupe
1994Accord Wagon
1997Acura CL 2.2 (Coupe)
1997Acura CL 3.0 (Coupe)
1997Acura 1.6EL
1998Accord Coupe
1999Acura 3.2TL
2001Acura 3.2CL
2001Acura MDX
2001Civic Coupe
2002Acura TL
2003Honda Pilot
2003Honda Element
2004Acura TL
2006Honda Ridgeline
2006Accord Sedan and Coupe
2006Civic Coupe and Civic Si
2007Acura MDX
链接
福井肯定广本自主
7月19日，本田技研工业株式会社社长福井威夫发布本田年中讲话。该讲话恰逢广州本田汽车技术研发有限公司成立当日。外界普遍认为，该讲话是本田最高层对广本自主研发的正面肯定。
福井威夫称，广州本田成立的汽车研发公司是广州本田全额出资的子公司。该公司投资约10亿元人民币，建成包括试车跑道在内的真正的研发设施，开发广州本田的自主品牌产品。新产品计划于2010年投放市场。
福井同时透露，广州本田已经就自产发动机事宜获得了政府批准。此举为未来整车产能进一步扩大做好了准备。
福井提到了本田在中国发展的情况。产品全部出口欧洲的出口工厂--本田汽车（中国）从今年4月份开始实现5万辆的满负荷生产。广州本田第二工厂去年9月份投产，Honda在中国的年产能达到53万辆。
2007年3月，生产变速箱等动力总成零部件的新工厂（CHAM）投产，进一步提高了国产化水平和成本竞争力。
今年4月份上市的东风本田CR-V和Acura MDX等新产品持续热销，切实地推动了事业的扩大，巩固了事业基础。
除了中国业务以外，本田今年上半年全球都有不错表现。
在北美，2007年6月份，Civic在美国的销量荣登紧凑型轿车级别销量榜首。同时CR-V和Fit等车型的销售也稳步增长。
2008年秋季，美国印第安纳州的新汽车工厂和加拿大的新发动机工厂将相继投产。墨西哥工厂将于2007年秋季投产CR-V，年产能将由3万辆增至5万辆。到2008年秋季，Honda在北美的汽车年产能将达到162万辆。
在研发方面，位于加利福尼亚州的Acura（讴歌）设计工作室于2007年5月正式投入运作。
1982年，Honda作为日资企业首次在美国当地开始进行汽车生产，2007年11月，迎来了Honda北美事业的25周年。如今，Honda在美国销售的汽车产品中，80%都是在当地生产的。今后，Honda仍将不断调整事业体制，以快速灵活地应对顾客的需求。
在欧洲，Civic、CR-V等车型的销量稳步增长，今年上半年Honda在欧洲市场的销量增长率居主要企业之首。
2007年2月英国工厂实现年产25万辆的满负荷生产。
为了应对欧洲市场对柴油发动机产品的需求，Honda开始在当地进行柴油发动机的组装生产，从2006年11月起，开始进行发动机缸头和缸体的加工，逐步将柴油发动机的生产转移到欧洲当地。
土耳其汽车工厂计划在2008年年初将年产能由3万辆扩大到5万辆，欧洲地区的总产能将增加到年产30万辆。
福井在环保技术进展方面的发言引人注目。
本田研究的全新柴油车，具备与汽油发动机汽车同等的NOx排放水平、达到美国尾气排放法规“Tier2 BIN5”要求的“全新柴油机汽车”将于2009年首先投放美国市场，随后将投放日本。
混合动力方面，本田称，将于2009年推出比Civic Hybrid价格更低廉的新款混合动力车型。
除了汽车领域，进入航空领域一直是本田所致力而为的，本田的飞机发动机的研发技术在快速上升。福井透露，本田的全资子公司Honda Aero Inc.将建设新工厂，用以生产小型喷气机引擎HF120。小型喷气机引擎HF120不仅将搭载在计划于2010年交付的HondaJet上，还将提供给Spectrum公司的“Freedom”机型。
（摘自日经BP社）
链接
吕克俭：合资企业自主是一个新高度
合资道路行走20余年，“市场换技术”的初衷终于随着广州本田的自主宣言体现出一定成果，在自主呼声日益高涨的今天，合资企业高调融入自主潮流，为中国汽车产业的自立开辟了一条全新道路，这是中国汽车产业、甚至是中国政府期望看到的方向。商务部亚洲司司长吕克俭在接受《汽车人》的独家专访过程中，充分肯定了合资企业在中国产业环境中的积极作用。
《汽车人》：合资企业能不能进行自主研发，这是一个在业界始终有争议的话题，您是如何看待这个问题？
吕克俭：这实际是一种市场行为。在符合中国产业政策的大环境下，企业可以根据市场的需求，对未来的发展做出长远规划，至于什么样的方式，企业有着自己的选择权。对于合资企业而言，它们同样需要不断的创新，讨论全新的合作方式，以发挥合资企业的最大效益。当初日韩企业也是因为吸收了国外先进技术和管理经验而逐渐强大，相比之下，中国的合资企业因为与外方有着直接的关联，在技术学习方面应该更具优势。合资企业进行自主研发，是我们汽车产业发展的一个全新高度，只要能够兼顾社会和企业两者的综合利益，充分利用一切可利用的资源，并对整个产业有促进作用，这样的方式是可以借鉴的。
《汽车人》：那也就是说合资企业自主研发，将会成为中国汽车产业自主的一条重要道路？
吕克俭：所谓寸有所长，尺有所短，中国汽车产业的自主需要取长补短，吸收国外企业的优势的经验以克服弥补自己的不足之处。合资企业的合作双方，必须从双赢的角度，互相借鉴，互相支持，制定企业发展的长期规划，促进合作双方的利益最大化。
《汽车人》：您又是如何看待广州本田自主研发的呢？
吕克俭：广州本田以合资企业的身份率先进行自主研发，这绝对是一件好事，它所做出的这个选择也是正确的。我们说企业要保证可持续发展的能力，就必须遵循“赢在起点，胜在高处”的战略。作为一个企业，开辟生存之道，不断获得核心竞争力是至关重要的。中国的经济在不断发展，技术水平也在不断提高，消费者对产品的要求也越来越高。那么，在竞争日益激烈的市场环境中，企业如何能够把握住市场先机，创造出真正受消费者欢迎的产品，是决定其取得成功的重要因素。广州本田研发中心的成立，可以保证企业在拥有研发能力的同时，真正根据中国消费者的需求进行市场把握。
《汽车人》：广州本田的自主研发也可以说是“赢在起点，胜在高处”的一种战略考虑了，对于其他合资企业而言，是否能够起到示范性作用呢？
吕克俭：像汽车产业这样高精尖的产业领域，中国的技术基础一直比较薄弱。因此，中国政府一直提倡在目前还只是加工制造的基础上，企业一定要向高端研发的目标迈进，这是一种不可逆转的行业趋势。当然，广州本田的自主研发道路还处于推进过程中，如果成功，它将会带动中国的合资企业快速融入自主研发的潮流中。
《汽车人》：广州本田此次的自主研发得到了本田的大力支持，您在日本也有过多年的工作经验，那么对于本田这家日本汽车公司您是如何评价的呢？
吕克俭：本田是一个非常开放的汽车公司。对于中国市场的开拓，一直都表现出非常积极的态度。通过在中国市场的合作和努力，广州本田、本田本身和中日两国的经济，都取得了非常不错的回报，我们也一直很赞赏本田对中国的这种重视态度。当然，本田对广州本田自主研发的支持，也是它根据市场发展的需求，对中国的战略合作做出的全新调整。
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