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马自达变奏

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2007-05-08 17:12:46
■文/本刊记者周洁
从现在的不到10万辆大步提升到30万辆,留给它的只有3年时间,如何在3年内顺利推出适销对路的产品,迅速扩充产品线,完善销售体系,对马自达来说是个不小的挑战。

如果没有去年那场闹得满城风雨的马自达3停产风波,马自达仍将是中国市场上惟一没有失败车型的外来品牌。这款曾被各方寄予了厚望的战略车型,没能实现大幅提升马自达在华业绩的目标,这使得因此而蒙受了巨大损失的马自达,不得不重新考虑其中国事业的战略定位。
4月2日,马自达(中国)企业管理有限公司公布了相关高层的人事变动,并对其中国区的业务结构做出调整。这意味着曾经在中国一直坚持实施统一销售网络的马自达,将开始实行双渠道战略。负责马自达中国事业最高决策的董事专务执行役员尾崎清在接受本刊记者采访时表示,新的战略部署是为了加速马自达的中国进程,以保证能顺利完成“2010年产销30万辆”的中期计划。
和绝大部分图谋中国市场的跨国公司相比,马自达对中国市场的依赖还要更显著一些。丰田、本田等竞争强手虽然也把中国市场视为其全球战略的重要一隅,但是它们在欧洲市场以及全世界利润最高的美国市场也都有着良好的“收成”,而马自达在美国这些发达国家和地区市场上却难以分到一杯羹,更不要说跟丰田、本田正面交锋了。
在马自达最新发布的全球战略计划中,其全球销量目标已从去年创造的130万辆业绩提升至160万辆。尾崎清表示,其中增加的30万辆销量将有大部分都是来自中国市场。中国市场对马自达全球战略的重要意义显而易见。
无论是在日本本土市场还是在欧美市场都无法与丰田、本田、日产等竞争强手相抗衡的马自达,却在中国取得了出人意料的成功,这也是它在登陆中国市场初期始料未及的。曾经在中国市场上尝惯了甜头的马自达自然也想抓住市场机遇做大做强。
然而,在市场竞争日益激烈的今天,这并不是一件容易的事。遭遇了马3停产风波、一汽海马彻底单飞的马自达还必须直面“做大”所带来的阵痛。

欲谋中国更大版图

2006年,马自达的在华业务出现下滑。因此,尽管2005年曾在中国创下了“销量突破13万辆,增幅高达51%”的惊人业绩,可在今年最新公布的在华销量计划中,马自达仍将其销量预期定为保守的9.5万辆。
当然,马自达不会满足于此,它的中期目标是要在2010年实现产销30万辆。从现在的不到10万辆大步提升到30万辆,留给它的只有3年时间。如何在3年内顺利推出适销对路的产品,迅速扩充产品线,完善销售体系,对马自达来说是个不小的挑战。
可以说,在中国汽车版图上的众多跨国公司中,马自达是个异数。与其他跨国公司先在华寻找合资伙伴,然后再抢滩登陆中国市场的思路不同,当时刚刚在国际市场上脱离险境的马自达严重气血不足,没有实力进行大规模的投资,因此,马自达先是通过向海南汽车卖技术,几乎零风险地登陆中国,随后如愿以偿地吸引到一汽的注意,并成功借助一汽轿车成熟的生产线和熟练的技术工人开始投产马自达6车型。
2005年3月,马自达与一汽集团在长春成立了一汽马自达汽车销售有限公司,其中,一汽集团、一汽轿车和马自达三方的股比分别是50%、25%和25%。此后,一汽马自达开始大力构建营销网络体系,马自达6也开始杀入中高级车市的主流阵营,并凭借着一汽强大的销售实力和产品本身的魅力,在中国的大街小巷畅行无阻。
随着马自达产品在中国的畅销,马自达开始对“低投入、低回报”的现状感到不满足,仅靠转让技术和卖散件很难让它获得丰厚的收益。随着这些年在华业绩的不断攀升,翅膀渐硬的马自达不想只做一个生意人,它开始寻求合资机会,加大在华的投资。
2006年3月7日,商务部正式批准马自达入股长安福特,马自达获得了由大东家福特转让的15%长安福特股份,同时,马自达持股25%的长安福特马自达发动机公司也将于2007年年初在南京正式投产,初期产能为35万台,为马自达在华的整车生产提供全面的发动机配套生产支持。
这也是马自达首次在中国以合资的方式进行汽车制造领域的投资,马自达也由此掀开了中国战略调整的序幕。

双渠道战略

与长安的合作并不像马自达想像的那样顺利,首当其冲的难题就是马自达3的投产和销售问题。
在入股长安福特的第二天,马自达就宣布将马自达3放在长安福特生产,而早在一汽马自达销售有限公司成立时,马自达也曾明确表示过,所有马自达品牌的车型都将在这个网络体系中进行销售,以维系马自达在中国的统一形象。
之所以坚持在中国统一销售渠道,是因为马自达曾在日本本土建立过5套销售网络,当经济危机袭来的时候,毫无抗风险能力的5套网络无一幸免,致使其蒙受了巨大的损失。在中国市场寻求发展的时候,小心谨慎的马自达决心吸取在本土市场上的经验教训。
然而,在各方利益还没有平衡好的情况下,马自达就开始尝试通过“产销分离”的模式生产和销售马自达3,这直接导致了马自达3在上市不久后即宣告停产。在这次停产风波中,损失最大的就是马自达,这款最开始备受消费者追捧的新车在停产过程中被人们渐渐遗忘。自今年1月恢复销售以来,尽管价格降了1万,但马自达3的销量仍难有起色,其市场信心受到了极大的冲击。

马自达不得不重新考虑在华的销售战略,它萌生了一个新的思路,即在中国建立两套销售网络。尾崎清在接受本刊记者采访时表示,马自达将重新建立一个新的销售渠道,销售在长安福特马自达生产的长安马自达轿车,该渠道预计在2008年年初到位,届时马自达3将归到新的渠道中进行销售。
尾崎清承认,在短时间内筹建出一个全新的销售渠道的确不容易,如果再加上培训、指导以及经销商对品牌的认知,这个时间是远远不够的。因此,马自达考虑第一批店将选择有马自达品牌销售经验的经销商,目前数量还没有明确的计划,但考虑年内至少建成50家。
由于在华投资加大,今年年初,马自达中国正式取得了上海市政府的地区总部认定,公司名称由马自达(上海)企业管理咨询有限公司变更为马自达(中国)企业管理有限公司。

布局南北马自达

马自达在中国实施战略调整的一个重要举措就是对其高层进行大调整。记者从其不久前刚刚发表的有关说明中获悉,马自达中国执行总裁太刀挂哲将继续负责中国整体业务的统筹运作;原一汽马自达汽车销售有限公司总经理山田宪昭升任马自达中国总裁兼首席运营官;一汽马自达汽车销售有限公司的新任总经理则由来自马自达日本总部的吉田宽担任。
同时,在马自达日本总部的罗伯特·J·格拉齐亚诺副社长执行役员和尾崎清董事专务执行役员仍将继续负责中国事业的最高决策。
为了在最短的时间内构建出一套全新的销售渠道,马自达在长安福特马自达公司内部筹建了马自达事业部,原一汽马自达汽车销售有限公司市场部副部长藤桥稔出任部长,负责销售由长安福特马自达生产的长安马自达品牌车型。
尾崎清告诉记者,马自达事业部是长安福特马自达内部一个独立的部门,在职能上等同于长安福特销售公司,目前,马自达对于成立销售公司的可能性也在持续探讨中。
在长安福特马自达的内部管理方面,尾崎清透露了这样一个基本原则:福特一概不参与马自达事业部的所有决策,也不派遣任何人员到马自达事业部,马自达在品牌经营方面享有完全独立的权力,与福特之间互不干涉。
随着马自达事业部的成立,马自达将在中国形成“一南(重庆)、一北(长春)”的战略格局。新任马自达中国总裁兼首席运营官山田宪昭表示,对一汽和长安两个合作伙伴,马自达在分配新车型方面可能会以15万元为分界线,15万元以上的车型可能会主要考虑在一汽马自达投放,而15万元左右及以下的车型更多地会考虑在长安福特马自达进行生产。
山田宪昭透露,今年马自达在中国的整体销售目标为9.5万辆,其中马自达6占5万辆,马自达3的排产计划为4.3万辆,包括进口车在内的其他车型占少量。
在营销渠道建设方面,山田宪昭称,马自达在尽力建设全新网络体系的同时,还将进一步强化一汽马自达的营销网络。
可以说,马自达在中国的成功有相当一部分功劳要归至一汽。如果没有一汽轿车所提供的成熟生产线和熟练的技术工人,如果没有来自一汽的这支深谙中国市场、经验丰富善营销的队伍作为支撑,马自达很难走到今天这个市场地位。即使进行南北布局,一汽马自达的战略地位仍然不可动摇。

产能软肋

马自达深知,要想在中国加速前进,与长安的合作只能成功、不能失败。尾崎清也对记者坦言道,倘若与长安合作失败则意味着马自达在中国的失败。然而,要与长安顺利合作,马自达还有很多千丝万缕的关系需要捋清。
首先,在长安福特马自达的生产线上有福特、马自达、沃尔沃等多个品牌同时进行生产,这种状况对制定排产计划有很多潜在的不利因素,容易导致沟通成本过高。虽然福特是马自达的大股东,但从市场的角度来看,两者仍是竞争关系,尤其马自达3和目前福特最畅销的车型福克斯之间的竞争关系更加直接,一旦产能紧张,优先谁就是一个大问题。一旦遇到问题,双方甚至是多方都不得不支付高昂的沟通成本。
显然长安福特马自达已经意识到这个问题了,但是以现在的情形来看,解决的办法只能是增加产能。目前初期产能为16万辆的长安福特马自达南京工厂已在建设中,预计今年下半年投入使用。这虽然能在相当程度上解决内部多个品牌排产平衡的问题,但潜在的矛盾仍然是一大隐患。一旦产能受限,马自达不仅难以实现2010年30万辆的中期事业计划,也会因错失市场良机而遭受损失。
其次,马自达要想在3年内达到产销30万辆的中期计划目标,后续车型的投放与合理布局是个不小的挑战。曾经为马自达品牌顺利登陆中国市场立下汗马功劳的海南马自达不久前正式宣布“单飞”,这意味着福美来、普力马等海马畅销车型从此将脱离马自达在华销量的统计范围。在新车型投放之前,马自达只能依靠马自达6和马自达3两款产品行走中国,而马自达3历经停产风波后,市场战斗力大大削弱,马自达6系列车型虽然经年畅销、常盛不衰,但仅靠这一款车型实现销量的大跃进显然不切实际。
幸运的是,马自达的产品库中仍有多款适合中国市场的车型尚未引进,如何在合适的时机引进,如何在南北马自达合理分配这些产品,是让这些车型都成为马自达在中国市场未来生力军的关键。
再者,构建两套营销体系将给马自达的统一品牌战略带来挑战。目前,一汽马自达的营销体系中共有104家经销商,这些经销商跟随马自达品牌多年,对马自达品牌非常了解,认同度颇高,是一支成熟的、有强大客户基础的营销队伍,而马自达将在短期内速成的长安马自达渠道能否取得同样的成功也还是一个未知数。
正是基于整合统一品牌的需要,马自达也派出了曾任一汽马自达销售有限公司总经理的营销高手山田宪昭担任马自达中国总裁兼首席运营官,他将作为马自达在中国地区销售业务的最高负责人,统管中国境内所有马自达品牌车型的市场及营销工作。山田宪昭能否平衡好两套销售渠道并使之形成合力对于马自达塑造统一的品牌形象来说也至关重要。
 
不走平常路

尽管挑战重重,但马自达在中国仍有一片光明的前景。在日本本土,马自达以生产小型车著称,擅长攻细分市场,也懂得避免在竞争的“红海”领域与丰田、本田等强手进行直接的正面交锋。 以“技术”见长的马自达可以在同一生产线上进行多品种、小批量的生产,却往往能“剑走偏锋”,获得意想不到的市场反馈,而这也是马自达的生存之道。
事实上,马自达的这套思路非常适合中国的国情。中国市场对小型车的需求相当巨大,马自达极富个性特色的产品对抢占该领域的市场份额有很强的竞争力,马自达品牌的现有产品均深受中国消费者喜爱就是最好的说明。
另外,技术成熟、市场口碑极佳的马自达6使马自达的中高档车品牌形象深入人心,今后其产品线若要往经济型车领域扩充,也已经具备了扎实的品牌基础;而对于本身资金实力不算太强的马自达来说,引进可生产多种车型的生产线也可有效降低投资成本,对扩充产品线也大有裨益。
对马自达来说,只有在中国市场上充分运用其特色,走适合自己的发展之路,继续深化“技术的马自达”品牌形象,这个羽翼渐丰的外来品牌才能够呼啸着“zoom-zoom(类似于孩童对汽车马达声的模仿,被马自达定为品牌基因)”,在中国加速奔跑。
 
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