得天下英才而用之。长安的人才聚拢和反馈机制都已建立，并形成了良性循环。这对长安不断取得新业绩，起到了更胜从前的促进作用。
文 /《汽车人》张敏
每次来到重庆，都会感觉到这座古老城市焕发的新活力。长安汽车的业绩和企业文化建设都在蒸蒸日上，业内已经探讨过很多次两者到底是如何互相促进发展的。
这可能不是先有鸡还是先有蛋的问题。思想总在战略构想之前，而战略又在实施的动作之前，文化则和思想密不可分。虽然确有互相促进的连带关系，但解放思想无疑是走在前面的。
人才是企业成功第一要素
10月初，前大众全球设计负责人克劳斯·齐乔拉(Klaus Zyciora)加盟长安汽车，成为长安史上第一个外籍副总裁。这位拥有辉煌职业生涯的设计大咖加盟，足以印证长安这个平台的吸引力。
长安汽车副总裁 克劳斯·齐乔拉
2021年原华为公司全球技术服务首席技术官韩三楚加入长安汽车，任长安汽车首席软件架构师，他带领团队奠定了长安SDA平台的架构，并衍生出“智脑、智体、智服”三大能力。
百度系高管出身、前L4级自动驾驶卡车公司千挂科技CEO陶吉，也加盟长安，负责长安汽车智能驾驶技术。
种下梧桐树，引来金凤凰。长安汽车作为一个汽车制造国企，其魅力肯定不是一夜之间养成的，其中必然有硬件和软件的双重提升。而“软件”则起到引路的作用，即“方法论”是最重要的。
长安汽车人力资源部总经理 吴涛
长安汽车人力资源部总经理吴涛表示，向现代企业变革过程中，会自然发现，人才是企业成功的第一要素。
如果说软件定义汽车的话，那么类似地，要相信人才驱动企业发展。吴涛坦言，在计划经济阶段，固然缺少对应市场经济的人才体系化管理体制，而引进技术的阶段，在没有太多市场压力的时候，管理体制很难进化，因为市场形势对技术和管理的要求都不高。
换句话说，市场压力会促进企业现代化，也促进人才管理现代化。在长安连续实施新能源“香格里拉”计划、智能化“北斗天枢”计划，以及全球化的“海纳百川”计划的时候，人才需求，前所未有地凸显出来了。
发展战略促使人才理念变化
长安需要以前汽车行业不熟悉的那些领域的人才。互联网、ICT、3C，越是跨界、复合型人才越受欢迎。因为汽车已经变成更多工程学科交叉的产业。
吴涛称，在2017年之后（也就是“第三次创业“开始的阶段），随着公司发展战略的调整，人才引进结构也相应在发生变化。这个时候，长安自己的技术能力也得到明显提升，新能源、互联网以及子学科智能驾驶、数字化建设的开发需求，导致人才理念发生了变化。
而且，当时人才市场也发生了变化。以前汽车企业团队供需相对稳定。而2017年之后，招聘的对象从车企扩展到互联网企业、科技公司。长安汽车的人力管理花了很长时间适应了这一变化。吴涛半开玩笑地称：“以前我们抢不到，时代变了，央企的招牌似乎管用了。”
他表示，国内经济从体量到产业结构上的变化，让年轻人对实体经济、对央企国企信心增强了，这是时代因素。
长安强调自己的两个优势：一个是稳定的平台；另一个是公平的竞争机制。
显然，很多年轻人不担心稳定的问题，他们担心国企内部有没有上升空间。
事实上，长安做的相当彻底。不管是专家、中层干部（包含后备）、高管，都要公开竞聘。长安的选拔机制下，经常出现符合报名条件2000多人，竞聘100多个岗位。所有的竞争规则都摆在台面上，遴选过程客观、公正、公开。
这种内外部选拔竞聘，每年都会进行。而集团现在也有80后的干部了，实现了能者上、庸者下，不以年龄划线，而以能力划线。
“三个坚持”
长安在招揽人才的过程中，也发现了技术岗（智能化、数字化）当中，越是接近战略需求的（譬如架构搭建、开发流程搭建）的高级人才，越是炙手可热，难以寻觅到。
全行业都是这个规律，因此长安吸纳到克劳斯·齐乔拉、韩三楚、陶吉等高级人才，一则颇以为傲；二则证明了长安的人才储备、人才管理理念是符合市场要求的；三则证明长安汽车富有活力、前景看好，“平台”的质量在快速改善。
如此，长安汽车围绕“成为世界一流汽车品牌”目标，对人才和团队建设，已经形成一系列长效“方法论”。吴涛将其称为“三个坚持”：坚持以发展同步驱动发展；坚持人才建设必须符合企业战略目标；坚持打造公平竞争平台。
而且，长安遵循市场原则、人才价值原则，不用情怀忽悠人。人才的收入方面，有机制上的突破。一些中长期研发项目，采用核心员工跟投的方式。双方签对赌协议、签军令状，完成了就给约定奖励。
用价值延揽人才、用情感挽留人才、用物质激励人才。在长安发展，只要有能力有干劲，长安保证有更广阔的的发展价值。一句话，只要做出贡献够大，待遇上不设天花板。
全球研发体系搭建成功
长安汽车全球设计中心总经理、品牌公关部总经理米梦冬接受《汽车人》采访时透露，一些高级别人才，都是长安汽车董事长朱华荣亲自挂帅去谈，而且多次去对方那里谈，诚意和气度是很少见的。延揽克劳斯·齐乔拉，米梦冬也参加了朱董的“招贤行动”。
长安汽车全球设计中心总经理、品牌公关部总经理 米梦冬
克劳斯·齐乔拉以前不怎么了解长安，他觉得光是阅读资料，不足以了解这家企业。他亲自访问后注意到，长安这家企业，在研发工作中，哪怕是最基层的员工，都非常有活力。他因此判定，这家企业本身有活力，而且注重给予员工的发展机会。
现在，智能化、新能源化已经成为国内汽车行业的发展主流。很多智能驾驶概念炒的很热，软件建模、感知模块开发人才越发抢手。换言之，人才市场的供需发生了变化。
长安“海纳百川”计划下的国际化进程，首先就要求研发国际化。而国际化需求与国企的队伍建设机制，存在一定制度规则上冲突。需要理顺机制，支撑企业的战略转型。
米梦冬表示，目前长安构建全球研发多中心的任务，基本成形。除了国内的重庆、北京、上海、河北、安徽等地，在意大利都灵、日本横滨、英国伯明翰、美国底特律和德国慕尼黑都建立了研发中心，长安拥有17家科技公司，拥有来自全球30个国家的技术研发人员1.7万余人。
米梦冬说，短短两年，现在长安意大利都灵设计中心人数已经翻倍了，有200多人。而2019年长安正谋求建立全球造型设计中心，现在借助外脑，这个国际化造型设计能力，已经搭建出来了。这1.7万人里面，大概有700人核心专家、70个国家级专家。长安的国际化人才梯队已经搭建，并足以支撑长安的战略行动展开。
在启源A07、CD701项目中，这些国际纵队发挥了重要作用。国际化业务拓展，是为了追求新设计体验，目的仍然是打造中国民族品牌。
得天下英才而用之。长安的这套人才储备、人才培养机制，是在第三次创业过程中，执行三大计划当中逐渐形成的。一个不可忽略的条件是，经营业绩和利润，不仅是团队工作成果，也是反哺团队、激励士气的前提。这些年，长安向世界一流品牌迈进当中，不断获得阶段性市场回报，是这一套方法论行之有效的重要因素。
更重要的是，现在长安的人才聚拢和反馈机制都已建立，并形成了良性循环。这对长安不断取得新业绩，起到了更胜从前的促进作用。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。
