张丕杰老了。
这是自他接掌一汽-大众之后第一次见到他时最明显的感受，虽然他还是一样的谦和淡然，和每一个人握手寒暄：“好久不见。”但头上的白发明显增多，脸似乎比以前也更加瘦削。
按照惯常的思维，从自主到合资，会是一个比较“舒服”的转换，尤其是接手一汽-大众这样一个完全不需要忧虑销量、具备冲击冠军宝座实力的企业。然而，事实并非如此。
除了近两年的一些突发事件之外，这个已经保持强劲增长数年的企业，在体量不断膨胀的过程中，考虑的是如何避免风险“不犯错”，如何实现体系再造，如何实现从优秀到卓越，又该如何确立一个完整的企业乃至百年企业的根基。
12月2日，一汽-大众迎来1000万辆下线，以上的这些问题在这个时间节点上显得尤为关键和迫切。
当然，1000万辆是一个足够有分量和代表意义的数字，在这个数字面前，怎样的庆祝都不为过，一汽-大众更是将这个数字进行了多重演绎：在中国道路上行驶的汽车中，每10辆就有1辆出自一汽-大众；每小时有204台新车从一汽-大众下线；每天有4746位消费者选择一汽-大众而这1000万辆一汽-大众汽车首尾相接可以绕地球一圈。
只是，对于张丕杰来说，这一切都已是过去，在这个起点之上，他需要带领一汽-大众更进一步，这当然不是一个轻松的工作。
“一汽-大众发展到今天，企业规模做大后，我们意识它遇到风险的可能性越来越大，我们把整个风险管控做了梳理，排在第一位的是面临的法律法规风险，而很多企业面临的现金流的风险，在我们这儿排到第54位。”张丕杰告诉《汽车人》，在一汽-大众按照风险等级，有不同级别的人直接负责，而能让他睡不着的几件事中，有一件就是安全生产。
“大家走进一汽-大众的时候，可以留意到我们所有消防栓都装了压力表，这是为了确保每个消防栓都有正常的水压，另外油漆车间有自制的消防车，一旦起火3分钟之内可以在车间内部解决，5分钟之后，院里还有一辆标准消防车，10分钟后，社会消防力量应该已经可以到达了。”仅就消防这一点，张丕杰仔细地讲了一遍全部的措施和流程，他对于安全生产各个方面的关注于此可见一斑。
大到企业发展战略，小到厂区内700多个消防栓，巨大的压力挑战着张丕杰的每一根神经。而他当然是有能力承担这一切的，这个通过一汽“801”工程（在每个经营班子配备一名20世纪80年代毕业的大学生），在一汽各个单位逐步历练出来的管理者，这个在一汽轿车掌舵8年的自主品牌控，这个脾气平和，几乎没人见他发过火的“温和先生”，应该是目前一汽-大众最合适的总经理人选。
就像张丕杰自己所说，一汽-大众1000万辆背后最可贵的品质是“稳定重复的力量”，而他不仅能够给予一汽-大众稳定的支撑，更重要的是，他的品牌观、企业观能够给一汽-大众带来更加宽广的视野。
在一年多前，张丕杰和现任一汽轿车总经理安铁成换防时，媒体的聚焦点多在合资对自主的反哺——这当然很重要，而且作用已经显现出来——但同时，张丕杰对企业全价值链的掌控，对品牌的重视和追求，将从根本上再造一汽-大众。
不只是数字
如何说明一个企业的优秀？在回答类似的问题时，量化的标准和数字往往是惟一的选择。对于一汽-大众来说，在任何的一个考量维度上都可以拿出足够漂亮的数字，看到这些，你会忍不住想，优秀对于一汽-大众来说，是一件需要证明的事情吗？
最短时间的1000万辆：一汽-大众23年完成产销1000万辆，刷新行业实现该目标的速度纪录。
1000万辆的达成时间表：从1991年到2004年，一汽-大众实现第一个100万辆用了13年，从100万辆到200万辆只花了3年时间，第三个100万辆用了两年，第四个100万辆用了1年零3个月，第五个100万辆1年零1个月，第六个100万辆用了10个月。今年，一汽-大众实现第10个100万销量仅用了7个月。
1000万辆带来的贡献：自1991年成立2013年，一汽-大众向国家缴纳税金累计2647亿元，带动相关产业就业超过50万人。超过卢森堡的国家人口数，是冰岛的国家总人口的两倍。
除了跟这1000万辆相关的数字之外，一汽-大众可以列出的数字还有很多，《汽车人》注意到，张丕杰为此次沟通会准备的资料多达几十页，上面全是各种数字，可以说，只要他愿意，他可以拿出比计划多得多的时间去一个个解读这些数字。（其实，只是念完都需要很长的时间）。
数字当然不是全部。
“我想到了一位欧洲的世界级企业家的一句话：当你看到一枚成熟的果子时，你事实上正在和整个自然界对话。一汽-大众所达成的1000万辆也不是一个时间的偶然产物。”张丕杰在描述这些数字时，甚至少见地展现了自己诗意的一面，虽然很多人对张丕杰的印象是务实、理性，但其实作为一个充满了个性创见的水瓶座，他拥有跳脱出庸常的状态、从更超然的角度来看待这个世界的能力。所谓“见山不是山”，一汽-大众目前的1000万辆，自然也不仅仅是由1和7个0构成的阿拉伯数字组。
在这背后，不仅是23年的时光，也是一个企业的优秀体系：“简单来说是一汽-大众基于不断优化的体系，和追求卓越的企业理念，才使得一汽-大众拥有今天的成绩。”
其实，人们往往在成功后才喜欢回过头去总结，希望找到其中的奥秘，如果非要挖掘一汽-大众成功背后的经验，可能会让很多期待着能看到一些“窍门”的人失望，因为这实在是没什么“出奇之处”。
张丕杰告诉《汽车人》：“一汽-大众这些年的成功如果有奥秘的话，应该是和‘水滴石穿’效果差不多。水为什么能表现出这么强大的力量，其实不是水的力量，水本身没有那么大的力量，是重复的力量，是稳定的力量，那么一汽-大众追求可持续发展，就是追求稳定的重复。”
稳定地重复
单从字面上理解，可能无法完全领会张丕杰希望表达的信息。
有两个具体的案例，或许能够更好地诠释这一点。
2002年，欧洲发现车内含有有害物质“六价铬”，并出台法规规定，金属件表面涂装和车身涂装工艺不得使用含“六价铬”物质。2005年，德国大众发出改进信息，一汽-大众技术人员回忆说：“当时一汽-大众面临巨大压力，改变涂层就意味着成本的大幅度增加，但一汽-大众还是强制所有供应商进行了改进，更改涉及零部件3000余个。”
熟悉一汽-大众的人应该知道，2005年的一汽-大众正在经历其发展的一个“阵痛期”，当年的运营利润并不高。而截至目前，我国有关“六价铬”的汽车法规尚未实施。
同样的“傻事儿”一汽-大众做了不止一件，张丕杰告诉《汽车人》：“经常有人跟我说，一汽-大众的车漆感觉和别的车不一样。尽管所有的汽车厂家采用的油漆品牌不外乎主流的那几家，但是一般车企喷4层，而一汽-大众是6层。”为了检验成品车的漆膜是不是达到了标准，一汽-大众的方法非常“简单粗暴”：一种是用腐蚀性材料直接在漆面上喷，检测车漆的附着力；另一种是用进口刻刀在漆面上划小方格。
一个个的细节，长期坚持不懈地重复，最终达成的才是消费者可以感知到的品质。
“一汽-大众最大的部门是质保部，有1800多人。”正是这些人的努力，让一汽-大众始终稳定地坚持着自己内在的价值体系。
实际上，一汽-大众23年的发展历程中，经历了不少的曲折。
我们在羡慕一个企业或者个人的成功时，往往容易忽视它在背后的努力。
“一汽-大众成长到今天，不是所有的事情都是股东设计好的，而是自身体系里、骨子里有一种进取的意识，”张丕杰对《汽车人》讲述了一汽-大众“百万辆体系”的确立由来：“2007年的时候，一汽-大众就提出要制定百万辆目标和体系，当时一汽-大众整车产销只有40万辆，一汽-大众全部产能加起来只有66万辆，在这样的背景下，一汽-大众就提出了百万辆的口号。德方认为一汽-大众到2018年的时候才能实现100万辆产销，如果2016年能实现就是超前了。”
也就是说，德方当时认为一汽-大众的百万辆计划过于激进，虽然多次在经管会上汇报，但股东双方并没有达成一致。
最终在一次偶然的机会上，这件事情在餐桌上再度被提起，“也可能是酒精发挥了一点作用”，张丕杰说，双方终于达成了一致，而一汽-大众百万辆计划的军令状便是写在餐巾纸上的。“现在这张餐巾纸还保留在我们档案馆里，一汽-大众的百万辆就是这么来的。可以看出来，这完全是我们自发进取的要求。”
从一汽-大众成立之时起，就是一个按照经济规模规划的企业，现在的它当然早已远远超出了当初的预想，除了中国汽车市场的大势这一外因之外，来自股东双方的文化基因在一汽-大众经过23年融合，形成了自身的文化体系和内在驱动力。
做到“不犯错”
“稳定”是一汽-大众的一个最显著的特征，这同样是张丕杰最擅长的，相比不破不立的态度，到达一汽-大众这样的高度之后不犯错显得尤为重要。
对这一点，张丕杰认识得非常清楚：“可以设想一下，一汽-大众每天下线新车4676辆，如果出现质量问题没有被及时发现，耽误一天就是这么大一个数字，如果耽误一个星期甚至是一个月，那将是更可怕的一个数量。”在如此庞大的销量基础上，任何一点点风险都面临着类似的情况，如何防患于未然？
一汽-大众为此专门设立了风险管理科，这个部门的职责就是梳理企业发展过程中可能面临的一切风险，并按照不同的等级进行排序。
张丕杰表示，一汽-大众风控部门会按照不同的风险级别进行相应的管理。比如排在前50位的风险交给一般的职能部门负责应对，位列前20位的风险就必须交给高级经理以上的管理者来负责。
这是一个怎样严密的体系我们不得而知，但从张丕杰透露出的信息来看，所有的风险都已经被纳入到了一汽-大众的日常经营管理之中。
“排在第一的是法律法规的风险，一般企业面对的现金流风险，在一汽-大众排到54位。”应对措施当然也已经准备好，譬如排在第一的法律法规风险中，应对油耗法规的新能源产品，一汽-大众已经做出了全面规划，“在过去的5年中，一汽-大众的可比综合单车能耗降低了15%，现在我们有能力应对2020年百公里综合油耗5升的国家法定要求，一汽-大众达到这个目标是非常清晰可见的。目前我们每次开产品战略委员会，这个问题必须讨论，每两月跟进一次。”张丕杰说。
在产品质量方面，本就对自己高标准严要求的一汽-大众更是将其放在重要的位置上。
张丕杰告诉《汽车人》：“我们在‘2020战略’中有一个重要模块，叫‘成长中的质量’，因为成长的非常快，成长过程中质量的风险就成为非常大的事情，而在‘成长中的质量’这个大模块之下，又有30多个模块，包括技术更新、技术更改、模具生命周期管理，包括现场质量日等。”
一汽和大众两个股东方浓厚的“工程师文化”让一汽-大众从骨子里浸染了严谨克制的本色，如果把中国的汽车企业想像成一个班级中的学生的话，一汽-大众更像是一个品学兼优的班长，他不爱张扬，但你能感受得到他的可靠。
这份可靠正是在一个个严密体系支撑下建立起来并得到保障的。这也是张丕杰最为看重的品牌形象要素：“一汽-大众是个负责任的企业，将来也是这样，我们希望一说到一汽-大众，他在形象上就是负责任的，就跟做人一样，能够让人信任。尽管企业在成长过程中会遇到各种挫折，暴露出一些问题，我们要正视问题和改进问题，这也是我们负责任的体现。”张丕杰此次沟通也选择了“责任驱动未来”作为主题，他对于“责任”二字的看重可见一斑。
再造新体系
过去的23年，一汽-大众的体系力已经得到了充分的验证，但近几年随着企业体量的迅速扩张，一汽-大众需要重新审视自己的能力建设。
按照一汽-大众制定的“2020战略”，2020年，一汽-大众要实现年产销300万辆的目标。这个目标背后是一个继续倍增的体系建设，用“再造一个一汽-大众”来概括并不为过。
在刚刚过去的11月份，一汽-大众低调地在山东青岛即墨举行了华东基地奠基仪式。至此，一汽-大众已经在全国拥有长春、成都、佛山、青岛4个生产基地，如何实现体系力的复制？
同时，在跨过年产销量150万辆的门槛，今年更是极有可能实现销量登顶的情况下，一汽-大众需要做的不仅仅是既有体系的复制，更应该做的是整合和再造。目前，达到这一产销规模的有3家，分别是一汽-大众、上海通用和上海大众。同时，三者之间的销量差距并不具备根本的意义，如何站在一个引领者的角度去思考未来的发展？仅仅是“不犯错”显然是不够的。
“按照现有的体系能力，要去冲击更高的300万辆产销规模，显然是有困难的。从这个意义上讲，我们有必要在现有体系能力的基础上，进一步强化这种能力。”张丕杰坦言。
同时，虽然是一个合资车企，但是一汽-大众必须站在一个完整企业乃至百年企业的高度要求自己，为此，一汽-大众在不断朝着全价值链的方向前进。更重要地，用什么支撑这300万辆？做了8年自主，见证过红旗、奔腾品牌的转折和成长，没有人比张丕杰更清楚品牌的力量。
“一汽-大众下一步很重要的任务，打造属于一汽-大众自己的企业品牌，一汽-大众不是一个工厂，而是一个企业，要有做百年企业的品牌，有自己的核心价值，很高兴我们已经迈出了第一步，一汽-大众推出自己的企业品牌理念‘创享高品质’已经得到了一定程度的认可。”对企业品牌重要性有着深刻认识的张丕杰将其提升到了战略层面。
众所周知，一汽-大众旗下拥有大众和奥迪两个品牌，但这两个品牌之后，应当是一汽-大众的企业品牌形象，只有将企业品牌形象打造好，才能为其子品牌提供更好的支撑，更何况，两个品牌或许不是一汽-大众的终点。
“未来某个时刻，如果一汽-大众推出第三个品牌，那么它的品牌价值就可以发挥作用并得到继承。”张丕杰是一个喜欢“留后手”的人，关于“第三个品牌”，尽管他只是以一种假设的口吻说出来，但不妨大胆假定一汽-大众真的在考虑未来某个时刻推出另一个品牌，至少，张丕杰已经把这种可能性纳入了自己的规划之中。关于未来发展的一些具体规划，“我都有考虑。”这是张丕杰在沟通会结束后对《汽车人》说的一句话，了解他的人会明白，这句话意味着什么。
对于现在的一汽-大众来说，达成1000万辆当然是最荣耀的时刻，但同时，对于张丕杰来说，也是最严峻挑战的开始，当然，支撑他的也有一汽-大众历史上最丰富的资源和体系，他将带给一汽-大众一个怎样的未来？
在他一点点地将自己的规划实现之前，我们可以尽情想像。
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