本刊记者 陈瑶
最近，一篇来自德媒的报道在汽车圈里转火了。
2013年12月12日，德国《世界报》发表题为《这是爆响中国的品牌汽车》，直接点名3家中国车企，称其为中国的“小钢炮”。
——“Trumpchi(传祺)、Haval(哈弗)或者Eado(逸动)这些名字，德国人从未听说过，但它们将是打响即将举行的底特律车展的中国汽车品牌。这几种车是来自中国的越野或豪华轿车，业界专家肯定的是，至少上述3种品牌，将会成为世界其他品牌真正的竞争对手。”
3家品牌，分属广汽、长城与长安。在中国汽车自主运动中，每一家都铆足了劲在谋划未来，上述3家，成为了外媒眼中的佼佼者。它们的共性在于，并非自主潮流的跟随者，而是能够寻找到最适合企业自身的发展模式。
而对于其中最年轻的广汽传祺而言，一个后来者的上榜，带来了最大的惊喜。征战市场仅3年，从名不见经传的新丁，到成为一匹自主黑马。
仅从销量来看，2011年的1.7万辆，2012年的3.3万辆，再到2013年的年销8.5万辆，单月销量突破1.5万辆，3年时间，广汽传祺呈现“几何级数”的“三级跳”。在2014开年之际，广汽传祺再超150%的年度增长率、首现3亿元利润，这在自主品牌的发展历史中，是鲜有的成果。
事实上，自主不分时间早晚。关键的是，能够选择正确的道路，并以坚定的心态应对出现的种种困难。有时候，成功就在于坚持。
“真正的核心技术、关键技术是买不来的，必须依靠自主创新。”以高起点、高品质、自主创新为特征的“传祺模式”，在广汽乘用车总经理吴松眼中，将模仿、买断和照抄变成了技术升华的“基因重组”，正是这一模式成功的关键。
蓝海战略
传祺的开局，其实并不特别乐观。
由于没有按照常规出牌，直接切入中高级别市场的传祺，必须接受自主品牌的宿命——无品牌，无认知，无口碑。完全从零起步，注定了在这一细分市场的拼杀，毫无竞争力可言。因为首款产品GA5（彼时并不叫此名）所要面对的，是强势的合资品牌。
多年的合资合作，广汽在中高级车市场积累了丰富的生产、制造、营销等相关经验，这也是广汽传祺“高举高打”的有利条件之一。可即便如此，经验红利向自主品牌导入的过程，并非一蹴而就。
GA5上市的状况，按照某经销商的说法，“无人知，无人晓，当时拿着车，我们都不知道该怎么去卖。一说传祺，大家都很陌生，看都不看一眼。”
如此困难。却并没有改弦易张。
吴松表示：“我们定位，就是在15-20万元之间的中高级市场，我们也知道，这是自主品牌从来没有涉足、没站稳脚跟的细分市场。自主品牌做得再好，更多就是在15万元以下，我们想要的是突破，而不是跟随，要在蓝海中找到自己的存在感。”
3年过去，广汽传祺已经形成GA5、GS5、GA3三足鼎立的产品阵容，但由于销量更多集中在GS5，GA5作为“开山之作”，尽管销量占比已经提升到9%，但距离22%的目标规划，还是有一定的差距。
其实，按照广汽传祺的打法，第一款车GA5是能力的开始构建；第二款GS5则是学会对市场的敬畏；到第三款车GA3，由于有了前两款车的积累， 带给了业界最大的惊喜。换言之，因为GA3代表了目前广汽乘用车在研发、制造和体系方面的最新水平，并能直接对标同级别合资品牌。
广汽乘用车是一个新生儿，无论是研发还是市场、制造，各个领域都需要学习，而且市场的成熟能够提供捷径，不尝试怎么会有创新？不尝试就永远不会失败，但却是在保守中退步。
通过第一代产品，传祺已经具备了自己的DNA，而传祺GA3就是在这样的基础上所延展出的全新DNA体系。GA3基因重组的成效可谓“脱胎换骨”。
基因裂变
事实上，跨国公司们都有自己专属的方式，而中国自主品牌更多处于学习与模仿的过程中。在广汽乘用车内部，也面临自我调整转型。仅从人数来看，从3年前的20-30人，到今天已经发展到3800人。
如是，“广汽生产方式”应运而生。也即汲取丰田本田的精益生产，结合广东人自有的踏实细致的性格特点，尊重每个员工的价值和创造力，建立广汽特色的研发制造模式。
“在本田与丰田的基因里，我们实现聚合，同时再克隆出另外一个基因，就是广汽的基因。不完全照搬，又在核心基础上进行创新。”吴松的想法是，让广汽乘用车的每一位员工，都能成为体系中流动的一分子。跨国企业所能提供的帮助始终有限，但是如果能够海纳百川，适时创新，就会聚变成属于自己的DNA。
当年亲自为传祺站台吆喝的总经理吴松，如今到了另一个层面。尽管仍然亲自抓销售，但他另一个重要的工作，就是要让广汽乘用车拥有不可复制的体系能力。
对比某些自主同行，即使有层出不穷的新产品，却又很容易陷入到产品的束缚中。相比而言，仅有3款产品的广汽传祺，没有太多的包袱。诞生GA3的A级车平台，将成为广汽乘用车平台化战略的重要尝试。从单纯的产品制造到国际通用的平台化战略，这中间，已经少走了很多弯路。
广汽高管甚至感谢合作伙伴对传祺的封锁，正是因为最后他们不直接提供技术和平台，传祺必须自力更生，通过引进欧洲阿尔法·罗密欧的底盘平台技术和动力技术，再加以吸收创新、以我为主，建立全球研发网，在国家级研究中心的帮助下正向开发，成效卓著。
一个最新的消息是，广汽传祺正在加大与国际供应商的合作，除了继续保证供应链条的国际化水平之外，包括与博世、德尔福之间的生产方式学习借鉴，又成为其对体系能力构建的重心。对于尚在成长的广汽乘用车而言，这也是能够产生裂变并为己所用的外部基因。
在广汽人的心目中，传祺是一个不同于过去所有产品的汽车品牌，甚至被视为一个伟大的中国品牌。这一点不仅由传祺傲人的市场成绩所验证，我们更可以从“基因构建”上发现传祺惊人的“三级跳”何以能如此快速地实现。
品质的力量
在汽车市场上，有一句评语很经典，那就是“真正的好车是开出来的”。这句话的本意说的就是汽车的品质，无论价格、档次或是宣传如何，最终决定一个汽车品牌长销、畅销和发展壮大的结果还是品质根源。恰恰，广汽传祺造车的精髓，就是一切以品质为先。
J.D.Power的调查评价，会成为消费者衡量一个品牌的重要标准，也能够检验企业在整个产业链条中的综合竞争力。一直以来，排名靠前的品牌，多为合资企业，鲜有自主品牌的身影。
所以，当广汽传祺近期以97分的成绩，远超行业119分的平均水平，荣登J.D.Power2013中国新车质量研究排名中国品牌榜首时，这的确是对一个年轻自主品牌的最大鼓励，也证明了这5年来，广汽传祺所坚持的道路是正确的。而从整个行业来讲，也改写了J.D.Power历年新车质量研究“没有一个中国品牌超过新车质量行业水平”的历史。
从一开始成立，广汽传祺就从“高起点、严要求”做起，融合了本田精益生产方式、丰田生产方式，以及岭南人务实精致的精神，形成有广汽特色的GPS管理模式。
所谓GPS管理，也即在公司和市场实施标准作业、自工序完结、变化点管理、关卡迁移、速断速决和持续改善六大措施。在员工中树立“哪怕是万分之一的不良也会导致某一用户的100%不满意”的品质理念，追求在工序内保证品质的自工序完结，发现问题立即进行“止、呼、待”停线管理。建立模拟市场顾客评价的自主IQS评价系统 提早把握顾客对产品的看法，做好事前启蒙教育，开展主动式的速断速决售后服务。
有这样的对比数据。传祺GS5的0.056索赔率，与日系同级别产品差不多，而国内的自主品牌多维持在2%-5%之间。不仅如此，融汇全球顶级品牌的供应链以及稳健的市场战略，都保证了广汽传祺的产品力。
还有一个现象很能说明消费者对广汽传祺品质的认可，那就是它的超高“转介绍率”。这一概念指的是一旦有人开上之后，经他介绍和推荐而来购买传祺车的购买者的比率。在广汽系统的统计中，整个传祺的品牌转介绍率超过了20%，在传祺卖得好的地方，甚至达到了30%到40%，而这个数字一般只有在世界知名品牌上才得以一见。
市场的反馈，已经说明了广汽传祺在自主破局道路上的成绩。而从更深层次的角度来看，中国汽车工业转型升级加快步伐已有章可循，中国汽车从“制造”迈向“创造”拥有了更多动力。
