李宏鹏:走在趋势之前

 
  在2014年，北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏有一个“脱胎换骨”般的变化：他经过15天成功减重15斤，数月过去了，他仍然保持着良好的饮食习惯，医生评价李宏鹏“意志力很强”。这样的变化，不仅是李宏鹏对自身健康状况、完美公众形象的要求，更是一个营销人强大意志力和行动力的最佳体现。
    与李宏鹏对自身的调节几乎同步的是，奔驰在随后的2014年年底及2015年年初，也让人猛然意识到“跟换了个人似的”，呈现出了完全不同的状态和步调。
    2014年汽车市场整体大势的背景已经无需赘言，对于高档车品牌而言，形势也一反常态地更加严峻。
    在外界的纷扰之中，奔驰“意外”的和谐，甚至还在2015年1月15日公布了新的售后零配件厂商建议零售价，价格下调幅度在5%-25%之间；这无疑得益于奔驰与经销商紧密、完善的沟通机制，包括建立了核心经销商投资人俱乐部、奔驰经销商联会、每年两次的全国经销商大会等多个层级的沟通渠道……
这些看似踩着点儿应运而生的措施，其实，正是建立在李宏鹏对奔驰渠道营销管理重新思考的基础之上。
    “我做汽车20多年了，进入德资企业也整整20年，绝大部分时间都在营销领域工作。现在回过头去看，2014年是最值得让厂家和经销商深入思考的一年，因为这一年对大家来说是一种思想观念的冲击。”
    在李宏鹏看来，2014年出现的一些变革将在未来产生更加深远的影响。
★2014，改变正在发生
    “2014年给我的启示是，我们以往最看重的是市场活动和产品竞争力，这两样东西已经不再是销量的绝对保障，同时，整个消费大环境也在发生一系列的改变。”李宏鹏认为，2014年汽车行业真正感受到了来自互联网的冲击。
尽管电商、互联网汽车等概念并不是在2014年才出现，但起初汽车企业在应对方面并没有实质性的动作。
    “‘狼来了’喊了很长时间，大家都在讲互联网将会对整个消费习惯产生冲击，厂家和经销商应该去面对它，但总体而言说得多，真正意义上的认识程度并不深，采取行动也不那么强。而2014年让所有的汽车人意识到了这一点。”
事实上也是如此，此前汽车业与IT业的关系更像是“主从”之间的差别。IT更多的是在为汽车提供一些电子、智能配备，而这一关系在2014年被彻底颠覆，汽车与IT将来谁会占据更加主导的地位，引发了行业大范围深入地讨论。
    互联网造汽车虽然目前还没有可直接商品化的产品，但汽车正在从一个机械化的产品转变为一个移动终端。由产品转变成服务，这样的变化将会在未来几年内得以明显的体现出来。对于李宏鹏来说，他更加重视的是，这一变化背后带来的营销层面的深刻变革。“未来这些高精尖的互联网技术将是一个非常普遍的基本配备，这背后不仅仅是消费者对产品的需求，更是对服务的需求。同时，互联网改变的是消费习惯，对整个汽车营销领域是一个新的挑战，我们需要思考应该如何去捕捉这种新的消费习惯。”
    从2014年超乎寻常的营销领域人员变动，就能直接感受到李宏鹏所说的这种变化和挑战。在互联网带来深刻变革的背景下，营销“大佬”等力挽狂澜的英雄角色在逐步失去光环，而资历更不再是衡量营销是否成功的一个绝对化的标准。
    “汽车行业营销人员首先应该快速感知然后积极应对，2014年是充满变革的一年，更是值得每一个汽车人深入思考的一年。”李宏鹏告诉《汽车人》，现在的汽车营销管理与竞争已经从产品层面开始转变，逐渐上升到智库的竞争，是对资源与人才匹配的考量。
    虽然在接受《汽车人》采访之前的几天，李宏鹏代表奔驰领了数个年度产品奖项，而且在过去的2014年，奔驰在这方面的表现确实可圈可点：全新长轴距C级车的上市活动，带来一种颠覆性的理念，业内好评如潮。在李宏鹏看来，无论怎样强势的企业和品牌都会有发展的周期性，产品也不例外。
    在这方面，已经在汽车圈沉淀20多年的李宏鹏感受更加敏锐一些。
    “真正的竞争来自于什么？应该一种智库的竞争。智库就不仅仅是单个的、能力超群的个人，而是群体的智慧。”在李宏鹏看来，包括人才智库都是资源整体适配的一部分，“资源最后是一种组合和匹配，人永远不可能在各个领域里都是出类拔萃的，你的品牌也同样有强项，有短板。最好就是一种智库的模式，让这些资源形成最佳匹配，‘田忌赛马’就是一种最佳的匹配状态，也只有各方面资源都匹配好了，才能在市场上游刃有余。”
    基于以上的思考和理念，奔驰将2014年定位为变革之年，最终的销售数字证明了这一判断地成功。梅赛德斯-奔驰乘用车在中国大陆销量达到270,226辆，同比增涨达28%。(含smart销量达到288,006辆)
    但更能证明奔驰成功的，甚至可以说，证明奔驰已经为未来获得更大成功做好准备的，是体系资源地配备，“现在竞争拼的不仅仅是单项产品，我们需要综合匹配一个智库团队，进一步匹配资源、利用资源、规划资源，这恰恰是2014年让我们看到的，同时让我们去思考的方面。”
    最直观的体现便是奔驰在渠道方面的布局与变革。
★这才是“渠道为王”
    渠道或者说汽车经销商网络，在李宏鹏看来也是一种资源的合理配备。
“一个汽车销售公司1000人够多了吧？但你能够覆盖到全国30多个省市自治区吗？能面对几百万上千万的客户吗？我们的发展需要经销商网络资源的配合和支撑。”曾经做过经销商管理层又负责过多年网络发展的李宏鹏，创造了一个全新的概念“渠道营销”：真正将经销商作为奔驰的战略共同体，纳入到整个营销体系之中。
    这不仅大幅提升了经销商的盈利水平，更重要的是，当面临同样的市场经营困境时，奔驰“顶了上来”。
    2014年年底经销商压力显现，其实正是矛盾长期积累的结果，但奔驰成为了一个例外。
    “在2014年的奔驰经销商大会上，我做了一个报告，把厂商和经销商关系比喻成鱼和水的关系，”李宏鹏表示，“这并不是传统意义上的鱼和水，而是类似构建一种生态环境：氧气要充足、温度要适宜、鱼群的数量要均衡等等。”
    其中，被视为“氧气”的经销商盈利水平被提升到更高的战略层面。据透露，经销商盈利指标在奔驰每个月、每个季度的经管会上都会直接汇报给整个管理层。从2013年下半年开始，奔驰经销商盈利水平就一直处于一个整体上升的向好趋势，直到2014下半年，受市场和宏观环境影响，情况开始发生变化。
    了解到这一点的奔驰迅速实施一系列的针对性措施：不再片面要求经销商二次大力度地投资，而是帮助他们提升现有网络的管理水平和效能，产生更大的经济效益。甚至此前从未在建店标准上做出过让步的奔驰，也将维修车间进口地砖换为了同等质量的国产地砖，价格下降一半；零配件货架也通过这样的方式价格下降40%之多。
    相比销售数量，奔驰显然更加关注销售的质量。
    怎样和经销商一起应对市场变化，是李宏鹏及其团队一直以来考虑和工作的重点。李宏鹏透露，奔驰以经销商销售质量为指标给予经销商相应的销售奖励，并且相应的质量奖励在短期内快速获批。之所以能够迅速达成共识，得益于奔驰建立起了层级完善的厂商与经销商沟通渠道。
    首先，根据经销商网络自身的特点，奔驰在2013年年底就成立了奔驰战略经销商集团投资人沟通平台。
    “可以理解成战略经销商集团投资人俱乐部”，李宏鹏告诉《汽车人》，每次的大小会议，奔驰销售公司管理层都会参加并聆听来自经销商的声音。“这些核心经销商集团对我们来说非常重要，而且投资人会站在战略和未来的角度进行思考。”
    据悉，15家战略核心经销商集团占据着奔驰约70%的销售网络和销售数量，与他们的有效沟通在一些重大事项或者关键时刻，起到了“稳定器”的作用。  
其次，在中国汽车流通协会之下，成立了奔驰经销商联会，与经销商形成了良好的对话机制；另外，还有每年两次的全国经销商大会，以及区域层面的经销商会议等等。
    在李宏鹏看来，奔驰真正实现了将经销商看做“战略合作伙伴”，在共同的目标以及顺畅的沟通之下，与经销商达成共识，让经销商更有信心。
2015年1月份，奔驰发布售后零配件新的厂商指导价。“正是因为前期我们与经销商紧密且充分的沟通，这一政策的出台也得到了经销商的广泛支持。”李宏鹏告诉《汽车人》。
    可以说，奔驰与经销商多维度的沟通；关注经销商盈利；把握市场走向和行业趋势，让经销商进一步适应市场变化等诸多积累，在2014年得到了很好的收效。
★走在趋势之前
    李宏鹏对于厂商和经销商”鱼与水”的管理模式，最大化调动经销商效能，可谓是切中了要害。
    熟悉奔驰在中国发展历程的人都明白一点，经销商管理工作不好做。如何协调配置好股东双方的资源，争取到应有的支持；如何平衡利益相关方之间的关系；如何保证一个曾经“矛盾”重重的体系走上统一的道路……
    在2013年3月被任命为奔驰销售公司中方一把手的时候，摆在李宏鹏面前的是更多的难题，也正是从那时起，李宏鹏更加频繁地站在了公众和媒体的聚光灯下。
但很多人不知道的是，即便是在当年，李宏鹏也已经在汽车圈打拼20年，在多个汽车品牌都从事过高管工作。“尽管我职业跨界很多，但是没有离开汽车这个产业链。市场、营销、销售、经销商运营、汽车配套这些都做过，现在在奔驰销售公司正好是一个高度的整合。”回顾自己的职业经历，李宏鹏颇为感慨。而从2007年6月份到现在，李宏鹏也见证了奔驰发展最为“关键”的几年。
这些履历最终成就了李宏鹏：正是由于经历了不同角色之间的转换与“折腾”，李宏鹏对整个产业链的不同环节都有了深刻的认识，更重要的是，见证了奔驰从双轨制最终实现渠道整合这一过程，李宏鹏比其他人更明白问题所在，也更能够针对性的做出改善，而他也具备这样的能力。
    尽管李宏鹏认为，在当前的营销领域，资历已经不再是一个特别重要的考量点，但在分工明晰的汽车产业体系中，像李宏鹏这样在整个汽车产业链都有所历练的综合型人才，不仅为奔驰带来了全产业链的视角和格局观，更为公司提供了具有前瞻性的战略主张。
    细心的人会注意到，这两年来，奔驰在产品、市场等领域“大事件”不断，频频成为行业关注的焦点；整个奔驰销售体系都处于高效紧张地运作状态中，当然，其积极向上的氛围也可见一斑；李宏鹏和倪恺沟通顺畅，在很多场合，他们都作为中外双方在销售公司的代表共同出席，包括企业社会责任活动以及与经销商的沟通等……
    这样的结果在两年前看起来美好得简直有点难以想象，而站在现在这个时间节点，回顾奔驰中国和北京奔驰两个销售渠道的整合，业内曾经有过诸多质疑之声，其难度也让不少人望而却步，即便是现在去看，也多少有些“不可思议”的意味。
    身处其中的李宏鹏应该经历了外界难以想象的考验，最终的结果可能不会像某一个具体的数字一样呈现出来，但毫无疑问，他在正确的时间，成为了那个对的人，并且做了对的事情。