闷热的7月，各大车企先后进入高温时期的设备检修空闲期。只是，“万能”的微博，不会“休息”。“随着一汽集团内部整合的深入，一汽集团对旗下两大子公司进行了人事调整。据悉，一汽大众奥迪销售事业部执行副总经理张晓军将与一汽轿车销售公司总经理葛树文职务互调，张晓军将扛起一汽自主品牌发展的大旗。”
7月9日，消息的第一源头在微博出现。汽车圈子的媒体通过各种渠道互相求证，究竟有谁知道真相？ 这显然是一则猛料。 二者的调动 ，来得没有一点迹象。
自2006年一汽-大众奥迪销售事业部成立以来，张晓军一直担任执行副总经理一职。在任期间 ，奥迪品牌销量从2005年年销5.8万辆提升到2011年超过30万辆。
葛树文，于2005年正式接任一汽轿车销售公司总经理职务以来，将一汽自主品牌奔腾从培育期间拉入到相对成熟的阶段，也成为了中国汽车自主品牌向上走的典型 “样本”之一。
在原有职位所处时间相当，成绩均可见，某种程度， 张、 葛二人，甚至分别被打上了 “奥迪”与 “奔腾”的形象标签。按照一般逻辑，他们还将继续在这两大平台上前行，至少从市场层面来看 ， 真的没有什么需要他们调动的理由。
微博爆料之后，消息的两大 主角均持沉默态度。直到一周之后，7月17日，一汽-大众奥迪事业部发布公告，确认消息的真实性，张、葛二人职位对调消息，尘埃落定。
毫无疑问 ，张晓军与葛树文成为整个事件的焦点，但却并不是整个事件的还原，他们不过是被舆论推上了风口浪尖，而调整的本质，也绝非仅仅目前舆论所集中讨论的“合资人才反哺自主事业”，这只是其中的一点而已。
“调整不仅限于以二人，也不仅限于上述两家子公司。 之所以现在消息集中在他们身上， 也有客观原因。毕竟，合资与自主，本就是很能引起业界关注的一对关系，而且，销售公司的业绩呈现出来是最直观的，销售层面的宣传活动也是最多的，关注度自然会高。” 一汽集团某不愿透露姓名的内部人士向《 汽车人》 表示。
《汽车人》 独家获悉，7月5日 ， 这个看似平常的星期四，一汽集团党委常委在开完一场决策会议之后，随即就展开人事调整的动作。围绕一汽集团旗下各子公司高级经理人的轮值调整，目前处于正在进行时，涉及人数多达百余名。除张、葛二人之外，一汽内部多名高级经理，已经陆续接到调整通知，并正在展开工作交接。
这是徐建一掌舵一汽集团以来，最大规模的一次人事调整。他的行事风格 ，从来都是低调谨慎。而且，此次高层轮换也是一汽集团总经理许宪平上任以来首度大范围调动。
这个庞大的第一汽车集团，“百人换防”背后，究竟在想些什么？ 除了少数的决策班子成员，一汽中层干部们都在观望、猜测。就连他们都不清楚，接下来，集团还会有什么样的大动作？当然，他们的共识则是，100余名的中层调动，还只是集团的一个开始......
源起?
“如果不是那件事情，我估计，这次的调整，不会来得这样快。”某内部消息人士这样告诉《汽车人》。
他所言的“那件事情”，其实是指4月份审计风暴揭开的原一汽-大众销售公司副总经理静国松重大经济案件，6月份被媒体曝光。之所以没有明确点出，源于此事不仅在一汽-大众内部余波不断，一汽集团层面更是甚为敏感。作为中国大型汽车集团的带头者，子公司乃至孙公司出现的问题，都责无旁贷。
静国松案件，目前处于封闭审理阶段，尚无更多消息可以披露。一汽-大众给出“未来一切以公司公告为准” 的表态，而让静国松跌了大跟头的 “加价”与 “渠道” 两大问题上， 6月 22日 ，一汽-大众发出通知，要求经销商在销售大众品牌全系列产品时价格不得高于市场指导价；不准以任何形式强制用户购买装备、装饰、保险、贷款等产品。对于仍加价的经销商一经查实，经销商必须在3个工作日内返还用户双倍加价金额。 如拒不返还，一汽-大众将取消当季经销商的全部考核佣金。但于一汽集团而言，还不能就事情本身来对待。
一个最“扎眼”的标注是，“这是多年以来，国有汽车集团下属子公司的销售高管卷入经济案件，首次被公开曝光。”这已经直接关系到国有企业的形象以及内部管理问题。很简单的道理——“在组织内，部下的失职首先是管理层的失察与失职。”
2011年12月19日，国资委公布《关于落实中央企业法制工作第三个三年目标有关事项的通知》，要求中央企业在未来3年着力完善企业法律风险防范机制、总法律顾问制度和法律管理工作体系，加快提高法律顾问队伍素质和依法治企能力水平，基本 杜绝因企业自身违法违规引发的重大法律纠纷案件。
就在半年之后，“三年目标”推进过程中，一汽集团下属子公司就被爆出重大经济案件 ，至少从政治层面来讲，作为央企的一汽，压力不可不谓之大。而舆论与公众，对于一汽-大众以及一汽集团的口碑，开始形成负面资产。
尽管曾有传言，要等到纪委宣布静国松事件处理结果后，方会决定是否选择继任者。但根据目前事态发展，一汽-大众必须要做出大调整 ，讳莫如深经济案件，直接影射出管理方面的疏漏。
近年来，一汽-大众车型畅销，不少经销商们为了拿到更多畅销车型、获得更高利润，纷纷给直接掌权者以相当丰厚的“好处费”。由于静国松分管销售业务，手中掌握车型资源，寻租的空间和能力进一步上升。尤其是在光鲜的市场业绩面前，背后有很多东西被忽略了。
相关媒体爆料 ，静国松曾 多次先斩后奏制定销售策略，尽管受到上层领导的狠批，但却无认错之意。戏剧性的是，在其制定了某些策略之后，销售公司的业绩反而表现突出，2009年5月，他也因此被升任一汽-大众销售公司副总经理一职，分管销售计划。
接近一汽-大众的某人士对《汽车人》坦言 ：“效益好的企业，相关管理者的权利就会比较大。实际上，这说明两个问题。第一，内部管理有问题。现在强调风险管理内部控制，他缺少内部控制的一些手段。如果要是有健全的制度，不至于一个人说了算；第二，一个重要岗位上的管理者，如果不是长期拥有现在那种权力，那么犯错误的机会相对也会变少。”
《 汽车人》 获悉， 静国松案件出来以后 ，一汽集团纪委书记在第一时间亲赴北京，并针对基层干部进行了一次集训。“最后强调的是，要加强公司干部的教育与监管，干部之间的交流要进一步加强。而且对某些效益好的子公司来讲，不动也不行了。”知情人士如此透露。
其实，高级经理人岗位轮值，是一汽集团一直坚持的传统，一般4~5年进行一次轮换。以张晓军为例，自2006年担任一汽-大众奥迪事业部副总经理一职，至今已经超过6年时间，本属“超期服役”，而葛树文更是在一汽轿车销售公司任职7年之久。
被严重触动神经末梢的一汽集团，当下加速了集团人事调整的步伐，而旗下20多家全资子公司与20多家控股子公司，都将被纳入范畴之内。
“当然，这个案件也并不是说有什么政治压力，这次大规模的调整，更多是内部需要，领导层也比之前更加重视干部交流了。 ”上述消息人士说。
?大换位
交流，首先从销售领域切入。按照内部的说法：“因为这里的水最深，也最容易出现问题。现在是未雨绸缪。”
张、葛二人的新任命，最先被披 露出来，这是销售公司“一把手”的最高调动。至于最为敏感的一汽-大众销售公司副总经理静国松职位，则由原一汽解放汽车销售有限公司副总经理孟祥会接替，甚至有人戏称：“这是要用来自重型卡车的份量，来扭转此前犯下的错误。”
除此之外 ，原一汽-大众奥迪销售事业部副总经理柳燕（分管销售）、杨大勇（分管技术）也已接到调任通知，前者去往 ×××× ，后者则担任一汽解放汽车销售有限公司质保部部长，而他们都是多年跟随张晓军的奥迪 “老人 ”。不仅是销售领域这些已被业界所熟悉的人，生产、制造、技术等领域，还有很多高级经理都即将分赴新的岗位。比如，一汽解放副总经理兼专用车公司总经理王瑞建，将担任一汽- 大众生产总监；一汽解放党委副书记江辉将担任一汽-大众采购总监；一汽解放质保部部长张宝林，将担任一汽-大众质保部部长......
难道人事调整更多集中在一汽解放与一汽-大众？前者 ，是一汽集团的自主之根， 后者 ，是一汽集团的人才之地与利润之地。其实不然。 如果仅仅着眼于 “合资反哺自主”，那么应该是下属合资企业与自主企业一汽轿车进行互换。
早在多年前，一汽集团就从大众、 丰田的合资企业抽调出骨干 人才 ，投入到 自主品牌的建设之中。比如，2007年，原一汽丰田综合管理部部长崔大勇调任一汽红旗事业部担任总经理；原一汽-大众产品部部长徐世利，转为一汽集团规划部副部长，肩
负红旗C131项目的重任......这一年，被认为是一汽集团最早发生的合资人才“输血”运动。
随后的几年时间内，一汽-大众、一汽丰田等合资公司陆续向集团自主事业导入人才，一汽希望以这样的方式，加速自主事业的进程。
亲身历经过从合资到自主的某内部人士告诉《汽车人》：“集团高级职业经理人的任用，4年为一届，一汽需要抽调一些合资企业工作过的管理人员参与到一汽的自主事业之中，尤其是徐总（指徐建一）上任以后，更是明确提出，自主事业是一汽最核心的事业。要统一思想、统一目标、统一资源干自主，并做出一系列重大决策。但这一次的内部调整，却有很大不同。 ”
在他看来，“此次调整，涉及人数多 ，涉及子公司多”。在集团300多名高级经理中调动100余名，近1/3的人事变动，这在集团的发展史上并不普遍。也有人持不同看法：“一汽集团下属公司非常多，现在才是一个开始，以后还可能有更多。我们这个企业，人才梯队有着很浓重的年代性，比如，50年代这批人退休后，一下就会 退去二三十人，这就需要一批人来接替。所以从整个集团层面来看，即使
是500人的调整也未尝不可。人才一旦断档，你想想会怎样？”
“目前，调整更多集中在一汽解放与一汽-大众两个企业之间，但又并非是这两个企业之间的水平对换，其他子公司都会涉及，属于综合性的换位。”另一内部人士也这样透露。
《 汽车人》 获悉，包括一汽解放 、一汽-大众、一汽客车、一汽通用轻型商用汽车、一汽解放专用车、一汽解放柳州特种车等整车企业，以及集团技术中心、一汽丰田发动机公司、一汽丰田变速箱公司、一汽解放发动机公司、一汽解放柳州特种车等子公司，都将在不同岗位上迎来新的任命者。
显然，这是切合上文提到一汽集团“强化干部交流” 的初衷。 适当的人才流动，方能让企业保持新鲜的活力与生命力，而不是传统印象中 “国企的呆板与暮气”。而且，这次并非只针对在原岗位时间供职时间太长的老干部，而且还大胆启用了一批来自丰田系的年轻人。
比如，长春一汽丰田发动机有限公司副总经理金锋，被升任一汽解放车桥分公司总经理。天津一汽丰田变速箱厂厂长郭涛，被升任一汽解放发动机分公司总经理。
“可别小看了车桥分公司，我们的董事长（徐建一 ），还有腾铁骑 （ 一汽集团副总经理），都是从那里出来的。”内部人士强调。 目前最新的消息是，调往大众系的干部，目前的到位速度要快过于去往自主车企的干部，而且一个细节是，不同于集团组织部与自主体高级经理的分别谈话，大众系的高级经理是由组织部集体谈话。因为 ，“在那个敏感的事件之后 一汽-大众本身人心不稳，这个处理的速度必须要快。”
至于其他体系的人才调整，尤其是被提拔的年轻干部，将会遵循流程，通过民主测评-谈话-公示-交接等一系列次序，加之一汽正逢夏季设备检修放假，因此大多数人的交接期将会维持在1 -3个月 。
过渡的节点?
或许，一汽集团将很快对百位高级经理的任命发出公告，但是从现状来看，这个公告还无法太快地发出，只因还不是最合适的时候。
“感觉很意外。”某高级经理向《汽车人》表达了自己的看法，“在当时接到（集团）组织部的谈话通知时，预感可能有什么事情，但是也不好问，最后才知道是这样的调整。”
这个已经在一汽子公司供职多年的干部，坦言自己没有想到在一把年龄的阶段，还得离开工作多年的熟悉地方，并挑起一个艰巨的新担子。“至于新的任期有多长 ，并没有规定 ， 组织有需求就会召 唤... ... ”除非极个别的特殊情况，大多数人都服从了组织的安排。但并不代表波澜不惊。无论是平级调动还提拔调动，不能保证每一个任命都符合具体个人的心意。
更重要的问题还在于，一汽内部有着普遍的疑惑：“我们还是有一些担心，如何走得稳妥？如何谨慎处理？有时候，走得急了，甚至可能为你的管理造成混乱，付出比较大的代价 。 ”
事实上，中国国有企业的制度改革， 一直处于进行时。 期间， 经历过痛苦 ，也收获过成果，借鉴过国外的管理模式，也尝试着结合中国国情 进行修正......但至今，中国的国企改制，还未完全形成一套成熟的现代化企业制度，尤其是在管理领域，有着太多的 “中国特色”，无法流程化。
“对于一个企业而言，如何保证自己前进的方向不动摇至关重要。在中国，经常会出现这样一种情况，因为直接的管理者易位，而逐渐偏离了原来的航道，这实际是间接让过去的工作归零了。”业内人士分析。
他甚至拿出东风的例子与一汽对比，二者都有着较重的历史包袱与遗留问题，之所以前者的综合市场业绩好过于后者，更多也源于其在与日产全面合资之后，从集团到子公司 ，都逐步导入了 日产的管理模式， 并根据具体情况进行优化改善 ，没有出现大的偏差。
尽管一汽此次的调整对象是集团的高级经理，并非领导班子 ，但缩小到他们各自 负责的领域来看，包括生产、销售、技术、市场等，他们都有着自己的团队和组织，尤其是那些正在各自所负责的领域开始有所成果的干部们，其实是关键人物。
“ 当一项工作做得挺好 ，大家都很熟悉了 ， 就在很快要结出果实的时候，如果因为新来的同志不理解甚至不赞同，那么这是非常可惜的。并不是说以前有多么好，但这种变化还是会带来一些影响。”即将离开现有岗位的某内部人士，感觉有点遗憾，他说他的这份工作干了这么多年，其实还没有达到内心设定的那个期待值。
打个比方来看，中国车企多数将丰田生产方式（TPS）奉为经典，但本田的“低投入、滚动发展的经济模式”显然更适合自主品牌，而日产实现“供应与客户需求同期的NPW方式，又能够保证成本最优化......那么 ，面对这么多来自外部的参考体系 ， 如何才能将其很好地融合，并结合实际情况，将其逐渐转化为企业发展的内生力，是需要时间的磨合。实际上，这并非是一个企业的战略方向把握，而是划分到各个组织团队的合力把握，各个部门若没有连续性，一个陡然的转弯， 将会是一次可怕的内耗。
曾经，有一位汽车国企的领导者说过这样一句话：“国有企业不乏很多优秀的人才，但很多时候，他们没有被挖掘出来，或者说企业没有给他们提供发挥才能的平台。”采访过程中，一汽一老干部很直接指出，国企在干部任命上存在着一些通病，比如上下沟通不足，协调不够， 一汽也不例外。 就像此次被调整的有几位高级经理，按照他的理解，能力并没有得到最大程度的发挥，至于新的任命，或许会看到一个好的迹象。
“有人会不服气，有人会很郁闷，有些时候也明显能看到安排的不太合 适，组织上如果处理不好，可能会伤了部分人的心，如何能够知人善任，这其实是国企的一个大课题。”
不可否认，一汽此次调整的方向是正确的， 但也有不稳定的所在。 最重要的核心依然在 “ 人 ”。 如何在变动的过程将好的东西传承下来，同时减少这个过程中的管理成本，调动大家的积极性，降低风险 、 平稳过渡 ， 至关重要。从这个意义来讲 ， 一汽的 “百人换防”， 是一个重要的开始，但在交替的过渡阶段，至少找到了最佳的结节，方能给出一个定性的判断。
丰田之迹？
事件进行到这里，貌似应该划上一个休止符了，但是新的声音还在不断出现。
对于一汽这个庞大的集团而言，究竟什么样的管理模式才是最合适的？针对100名高级经理的调整，大家纷纷猜测，这很可能是对长远的铺路。。“这次大批启用了来自丰田系的年轻人，而且通过这些年的尝试，我们感觉，集团是不是在管理模式上要向丰田靠拢。”一汽某高级经理这样说，
“当然，这只是我们的一种猜测，还没有正式实施，目前的调整可能是为未来铺垫和做准备。”所谓丰田管理模式，实际就是 “高度集权，中央管控”。丰田全球一直奉行此法则，包括丰田在华的合资企业，从生产准备到产品研发 、 甚至人员培训 ，都由丰田总部集中统一管控。
换言之，丰田的总部， 就好比是一个庞大的中心轴，带动四周的轴承与螺丝共同转动。正是这样的集权模式，成就了丰田强大的文化体系竞争力，然而，也正是因为总部掌握决策权，使得丰田在全球化的道路上遭遇挫折，甚至带来了颠覆性的重创。丰田必须维新 ，“将决策权力 下放到 区域市场 ” ，是总裁丰田章男的新策略，他有意使丰田蜕变为一家真正意义上的全球公司，而不仅仅是版图遍及世界的、却依靠单一驱动系统运转的传统跨区域公司。
当一种模式受到质疑之时，为何一汽还有可能为此转向？难道仅仅是因为与丰田多年的伙伴合作关系吗？即使丰田在华的合资企业 ，确实为一汽集团自主事业“输血”不少，包括人才与技术。“和丰田的多年合作肯定也会是一个因素，但并不是全部，中国国企有自己的特殊情况。”一知情人士向《 汽车人》 指出 ，一汽过去是 “大集团” 模式 ， 主要的经营决策、经营责任都放在了子公司，而集团董事会则是规划、投资、人事等战略层面的把控。
“大事集中在上面，日 常经营放在下面，国际上也有这种模式，但是一汽有诸多的子公司，孙公司，孙孙公司... ...有时候，由于很多事情管不了 ， 导致下面的权力过大 ， 各 自 为政 ， 管理模式各行一套 ， 效率低下，这也是国资委一直在强调的‘集而不团’现象。”来自财政部的数据，一定程 度印证了这 样的说法。
2012年1-2月，包括央企和地方国企在内的国有企业经济，出现了2010年以来最低的营收增长和首次利润负增长。已有不少央企向国务院国资委反映，同2008年国际金融危机时期相比，当前形势可能更为严峻。即使是被认为形式会相对乐观的汽车业 ，2012年的颓势还在继续持续。
3月 23日 ，国务院国资委召开了 央企开展管理提升活动视频会议。会议现场难得地出现了117家央企全部到齐的“盛况“，而且多为一把手直接赴会。在会上，国资委主任王勇毫不客气地指出：“通过管理提升找出风险点，止住出血点，向管理要效益、要质量，保持中央企业生产经营平稳运行良好形势至关重要。”
只有对比 ，才能知道自 己的差距。国资委已将中央企业的经营业绩与同行业世界一流企业进行了详细比较，得出的结论则是，央企当前在管理上同世界一流差距很大，特别是基础管理方面总部高效管控能力薄弱 ，用王勇的话说，就是“集而
不团、管而不控的现象普遍存在”。国资委的一项决定，已是悬在各大央企头上的“军令状”。因为从今年3月起，国资委要用两年时间在中央企业全面开展以“强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动。这场活动在国资委内由王勇亲自主持，而在各中央企业要求必须一把手亲自挂帅。
受中国汽车市场火爆的影响，前几年，很多中国汽车企业将主要精力用在了做大规模、重组整合等方面，以让自己成为政府所需要的为数不多的“超级汽车集团”中的一员，至于管理，则一直都被认为是国企的软肋。因为即使企业扩大了，但内部低效、无效运行的情况是普遍存在的。”
有庞大组织体系的一汽集团，必须在管理模式有更进一步的动作，这也是漫长的国企改制道路上，必行之事。其实，学谁，并不重要，关键是看能否为其所用？在一汽内部，既有个性鲜明的“丰田精益生产管理”， 也有大家所熟知的 “大众扁平化管理方式”，而最根本的，在于外部力量必须要在内部找到扎 下根的基础。
一汽某管理人士给《汽车人》讲了这样一个小故事，在学习丰田的TPS生产方式过程中，有从丰田合资公司回来的员工，却认为目前所开展的这套体系并不是丰田的东西，尽管按照此前的思路已经取得了很好的成果。
“所以，好的东西如何移植过来，不是说拿过来就能用，否则就像一个幼苗一样死掉了，尤其是在国企、在自主这样的大环境下，‘水土不服’的例子太多了。合资企业的中方人员，也并非能够完全学到跨国企业的管理本质，毕竟，中方更多是执行层面。”而从现阶段来看，丰田的“中央集团管控”模式，能够为一汽提供的最精髓东西 ， 就在于 “文化体系力”， 而这绝非简单的模仿与复制。
上述人士给 《汽车人》 做了这样一个对比，大众与丰田，前者认真执着，但是管理模式是在工作中逐渐探讨出来，后者体系化能力太强，同样的一件事情，要问10个丰田人，可能得到的答案都是一样的，不会因领导者的更换而影响工作。
“这就是丰田，文化管理其实最难的层面，不是学就能学会的。”他说。一旦有了达成共识的文化合力，大型集团“集而不团”的现象将迎刃而解。
2003年1月，集中了一汽母体优良资产的一汽解放作为集团的最后一个子公司，在长春成立，这标志着一汽集团的公司化管理模式至今已经走过了10年之久。从曾经的“由上而下”分权，到如今改革加速，一汽集团的整体管理模式还在梳理。 至少 ， 能以文化制胜的中国车企，还不太多见。
当然 ，无论是分权还是集权， 都各有利弊。 高层集权式管理在参与市场竞争时，会明显削弱企业的反应速度与市场竞争能力。 可分权又极容易失控 ，甚至会出现组织分裂、各自为政等管理问题。从目前状况来看，一汽决策层还没有作出最后的决定。
不过，观望的态度随处可见。“在100余名高级经理的变动之外，若要学习丰田，最上面的组织体系也要变动，不但是需要这批更高领导层面的人，还得这批人有这个能力，有这个积累。方向要对，还得走得稳妥。”按照内部人士的说法，一切都还处于尝试中，由于一汽集团正处于整体上市的冲刺阶段，“在企业整体上市前夕，应该不会对高级管理层进行大范围的调动”。体制之内的管理手术，难度甚大，一汽将走向何方？
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