仅用3年时间，上汽大通以一款V80，打破了长期被合资寡头（江铃全顺和南京依维柯）垄断的市场格局，不仅在中国欧系宽体轻客市场站稳了脚跟，还一举夺取了“坐三望一”的江湖地位。
当大家开始重新审视这个曾经名不见经传的“无名小辈”时，它又“不知天高地厚”向雄踞MPV市场多年的霸主GL8下发了挑战贴。此次的发帖人是王瑞，出战的是上汽大通历时近4年打造的扛鼎之作——G10。
王瑞是谁？
你没听过这个名字？这不奇怪，因为在这之前，王瑞只在上汽通用内部闻名，是控制成本的高手。
对王瑞在成本控制方面的能力，没有人比蓝青松（现任上汽集团副总裁兼商用车总经理）更清楚。当时蓝青松是上汽通用采购业务部门的负责人，王瑞是他的“爱将”，曾经有好几次，王瑞想轮岗干点别的，蓝青松就是不放人。
直到2007年5月蓝青松被调去集团工作，他前脚刚走，王瑞后脚就“跑”去做了3年多的科鲁兹整车平台项目管理。
而在这之前，自1998年进上汽通用采购部以来，至2007年，这逾10年间，王瑞以采购项目管理身份，参与做过多个车型，凯越、乐风、乐骋、英朗等多个热卖车型都有他的“印记”。
虽然这位“英雄”隐身幕后，纵然他远在万里，蓝青松最后还是想办法把他从德国全球研发部挖了回来。
蓝青松找他回来不为别的，就是希望他来控制新项目G10的成本。当下，在20元以上的MPV市场，由GL8独占鳌头，利润也最为丰厚，其他品牌都活在GL8的阴影之下，退居15万元以下求生。
上汽大通想改变这一格局，让市场从哑铃型格局恢复到金字塔格局，要撑起15万元到25万元的市场，需要一款“进可攻，退可守”的产品，这对成本控制要求极为苛刻。
在蓝青松眼中，王瑞是做这款车的最佳人选。彼时，王瑞正准备做下一代科鲁兹。
一天晚上，王瑞接到一个从上海打过来的电话，说蓝青松总经理邀请他来上汽大通，做一款商用车，详细情况让他致电蓝青松。而那时的他根本不知道，还有上汽大通这么一个公司存在，对V80这类车型也是一头雾水。
挂了电话后，王瑞也不睡了，连夜上网搜集一些相关信息，对要去的地方有了大致的了解后，他在一张白纸上列了份清单，把这次要做的项目，大致要面临的市场环境、机遇、风险以及困难，都写了下来，对这个项目能不能做成，心中已然有数。
第二天，他给蓝青松回了电话，电话里蓝青松也非常直接，就说了两点让他回来的原因，一是他需要王瑞回来帮他；二是这辆车需要一个懂项目管理和车型开发的人。
而那时王瑞在德国的日子过得非常舒服，做着一份让人艳羡的工作，跟一群 “德国匠人”在一起，既长知识，每天还不用加班，工作也没压力。周六日，背个相机去周边小镇逛逛拍拍照，生活过得甭提多惬意了。
怎么想王瑞也不可能放弃这么好的工作，回国加入这场前景难料的“战斗”。但是，王瑞回来了。
其间，他也挣扎过，也犹豫过。就在那天晚上，他跟采购部的另外一个同事，一人一杯啤酒，坐在花园里，谈了一晚。“人这一辈子过得太快了，尤其是像我们这种做项目的，4年一晃，一个车型，很容易看到头，回过头对自己说，哦，我又做了一辆科鲁兹。”
王瑞说他们是一群不太功利的人，正因为他们没有把名利看得很重，所以他们心中还保留着一个热血的梦想。“做一辆在中国汽车工业里能有点影响力，让自己自豪的自主品牌车，我们觉得这样的人生活得更有意义”。
当然，促使王瑞他们选择回来的原因还有很多，其中，还有一点是，因为蓝青松承诺，公司实行扁平化管理，关系简单，“由你做主”。
你的平台由你做主
跟很多工科男一样，即使在职场摸爬滚打了十多年，王瑞依旧不擅长应付复杂的人际关系，对派系斗争更是敬而远之。当他得到蓝青松的保证之后，打消了心里最后一丝顾虑。
而且当时在全球研发部，王瑞做得最多的事，是跟老外“谈判”，让他们更理解中国市场，根本就做不了决定。蓝青松承诺将整个车交由他来做，这对王瑞的诱惑还是挺大的。
纵然王瑞把各种机遇和风险都在心中预演了一遍，也没想到现实远比想像中难这么多。
当初，上汽大通成立之时，外界对它是不看好的。用上汽商用车公共关系部总监杨洪海的话说，外界都认为上汽是人傻钱多，要不了两年时间，就倒闭了。“有一次，还有人直接问我们老板，你们还能活几年？”
这些是来自外界舆论的压力，对王瑞这些关起门来做产品的人来说，他们承受更多的是“内压”。
当初，蓝青松一句“你的平台你做主”，把G10项目的管理大权交于王瑞的同时，他也承担了全部的研发制造责任，这里面包括国内也包括海外。
到“十三五”，上汽商用车有30%的销量要来自海外，换句话说，G10直接对标的是国际产品品质。
做V80的时候，还有英国原版车做支撑，轮到王瑞做G10的时候，则是完全从零开始，没有可借鉴的模板，G10是从一张图纸起步，一点点做起来的。
“GL8一枝独秀这么多年，在这之前，也有很多诸如奥德赛、金龙等品牌前赴后继想撼动它的地位，至今都没成功。我们也担心我花了这么多钱，最后会‘死’在它们前面。”也正因为实力悬殊，逼迫王瑞他们不得不得拿出看家本领，做足充分准备，来打这场仗。
扁平化管理的好处是关系简单，能独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能。而这样高效的管理模式，也对王瑞这样的管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，他们必须直接面对市场。
一个产品是否被市场接受，关键在于前期定位是否精准。
是做前驱还是后驱？客户在哪？最后王瑞他们选择采取差异化竞争策略，定位后驱，加大内部空间和承载力，不跟GL8硬碰硬，避开与GL8的正面竞争，寻找它的弱势市场切入，把GL8的软肋，变成G10的强项，来突破用户心理防线。
从客户调研、产品定位、结构设计到造型……以前做过的，没做过的，王瑞都在这个项目做了。正因为预案做得详细周全，所以推进的过程就如水到渠成。
当然，其间也有很多意外插曲，比如说，在产品风格创意方面，王瑞他们推翻了好几版，导致最后开发周期有点紧张。“本来是一个问题解决完后，再不带问题做下一个，但是最后很多我们都是并行做，搞得我们有点鸡飞狗跳。”对这段艰难的研发经历，王瑞脸上挂着无奈的笑容，眼里满是回忆。
“尤其是刚起步的那两年，供应商都不知道有上汽大通这个品牌，我们这边有什么问题，让供应商出份报告都没人理。”跟供应商开会，王瑞经常还得请通用的同事来助阵，给这些供应商施压。
之前说，蓝青松让王瑞来是管成本控制的，最后王瑞交出的答卷也没让他失望。
通用做个项目一般要四五年时间，王瑞他们做G10就只用了3年多时间，相比业内同行，G10开发周期缩短四分之一、投资预算减少近一半。该项目还创纪录地提前3个月交付试乘试驾车给全国主要经销商，提前一个月完成产品上市。
把钱和精力用在刀刃上
取得这一结果，不是王瑞他们把标准和要求降低，很多东西就舍弃不做了，而是他们是把很多项目并行在一块做，王瑞把大量的精力用在盯过程上。“市场做完了再交付给规划，规划完了再去做设计，因为全程参与，有什么问题都能立马反馈，花的时间就少。”
那些在合资企业想也不敢想、传统商用车公司碰也不敢碰的难题，王瑞他们也敢想敢碰。
扁平化管理让上汽商用车的管理团队变得高效，也让王瑞成了最不像领导的领导。王瑞手下就两个兵，但是这一大摊子事儿都要王瑞来统筹。做G10项目，王瑞把大量的精力用在成本控制和产品设计上。
十多年的采购和项目管理经验，让王瑞有着丰富的产品设计、采购、制造、市场、财务等方面的专业知识，也让他成了为名副其实的“多面手”。他能和市场人员研究客户关注，能和采购人员探讨价格构成，能和工程人员讨论工程方案，还能和财务人员全面分析零件成本。
王瑞经常自己带队去市场做调查，跑门店，找潜在客户做问卷调查。“这样省了很多中间环节和成本”。
把钱花在刀刃上，把精力用在关键的地方。“低附加值的工作，我们自己做，把高附加值的、我们做不了的，外包出去”。关键易坏的零件，王瑞他们不会吝啬，用好东西，但是一些低附加值的东西，王瑞会跟供应商拼命压价。
因为G10成本管控严苛，王瑞经常给采购施加“压力”，给一个看似难以达成的“目标”。然后，坐等他们来跟他“辩论”。所以，那时候几乎每天，都有一大堆人等在王瑞办公室门外，等着跟他“谈判”。
不过，更多时候，是他们败下阵来，最后，还得让他们采购副总出面。王瑞则拉着他去跟供应商亲自谈判，一轮不行谈三轮，王瑞把供应商给出的总价全部打撒，最后化整为零，抓住核心，逐一突破。
SV71的采购副总经常跟王瑞诉苦，说王瑞把他当采购员“驱使”。回忆到此处，王瑞也觉得有点不好意思，不过，最后他笑了笑说，“虽然大家都很辛苦，但是最后我们做出来的产品性价比很高，这就是成功。”
给G10打个分吧
G10项目的团队成员来自五湖四海，其中还有不少新人。王瑞也留意到了这点。在日常工作中，他不是简单地布置任务，而是主动帮助年轻员工分析问题、整理思路、寻找解决方案。
“我们有什么不清楚的问题，只要给他打个电话，他会给出明确的指导，或者很快帮我们协调资源解决。他的这份亲和力，让我们团结在一起。”内饰系统高级经理丁建说。
说实话，王瑞所带的G10项目团队，也是蛮拼的。蓝青松平常忙着抓战略和销售，他们经常处于无人“管”的状态，经常是王瑞他们自我加压。因为他们都是抱着做出一番事业，不让自己后悔的心态来做这个项目，所以也用不着给他们施加额外“压力”。
如果说，上汽大通首款产品V80项目是上汽商用车团队组建、从流程体系开始建立，主要任务是海外资产收购、国内生产基地建设、产品国产化及中国市场适应性改进的阶段，那么上汽商用车通过G10项目则进一步完善了商用车整车项目开发流程，推行并优化了一系列工作机制，提升了团队标准化和专业化工作能力。
王瑞说，做G10很辛苦，也很困难，但是他的团队很棒，各兄弟单位也非常支持，做得开心，他也非常享受这个过程。
如今，4年过去了，王瑞再拿出当初写下的纸条，对照今天，除了当初认为商用车要求低，判断失误外，其他都在他预料的范围之内。
比如，他的方向依旧明确，“我不是做一辆GL8或者瑞风，而是开拓一个市场”。比如，他依旧自信，坚信GL8能称雄这么多年，我做出的产品肯定不会比它差，只是比它强多少的问题。当然，他的底气很大一部分源于有上汽集团的雄厚资源。
王瑞他们的预期是要达到两个目标。
第一是把产品做好，这一点，正逐步得到市场和消费者验证。去年G10一上市，就被选为2014年APEC、青奥会、珠海航展等一系列国际会议的官方指定用车，建立起“国宾车”的良好口碑，这是对其品质的佐证。
第二是市场大卖。虽然现在G10的销量还没达到预期，但是销售质量却让王瑞对未来充满信心。“我们卖的车一半是顶配的，70%卖的都是自动挡，这大大超出了我们的预期。很多客户都是从GL8那边转过来的，不是我们会卖车，是他们实实在在觉得车不错。”
“等再过几个月，我能更有底气说我的量也没问题。产品力和量都上去之后，G10就是一个非常成功的产品。今天我给我们打80分，再过几个月我肯定会打90分以上。”王瑞说。
这自信源于这4年来他们奋斗的日日夜夜，源于他们对梦想的坚持。
