会议室大门打开，中村公泰和童东城快步走向自己的座位，包括主持人和翻译在内主人一共才有5个席位，而两旁云集了全国很多主流媒体，许多人由于没有位置而站着旁听。北京东三环附近的千禧大酒店三楼会议室算不上宽敞，众多媒体的到来相反显得非常局促。
作为中国最大的合资企业，东风有限的媒体发布会经常是主人少媒体多，小会议办大事，这是日产的风格，东风也在耳濡目染。
气宇轩昂、说话保守的东风有限总裁中村公泰作为前任中村克己的继任者上任有两年之余，这两年中，中村公泰经历了上任伊始的金融危机，随后又目睹了中国车市的大爆发。中国汽车市场过山车般的奇迹变化，让中村在众多媒体面前慨言，他低估了中国车市的潜力。
中村没有妄言，也不是低调，有数据为证。
在他刚刚上任的2008年，东风有限中日双方基于对中国车市的理性分析，制定了2012年实现100万辆、收入达到1000亿元的市场目标，而在今年10月提前两年实现这个销量目标，收入目标更是在去年就已经完成。为此，东风有限调整了“1的3次方”目标：2012年产销达到150万辆。
在中国汽车工业中，几乎所有的企业都有类似的体会：“计划远远赶不上变化”。但对于日产和东风的合资企业东风有限来说，这是不同于任何一个合资企业的企业，在变化中弥坚，在保守中乐观，它经营着其他任何一个合资企业都没有的超长产品线，一个合资企业的产品线可以囊括中国车市几乎所有的产品类别，有着众多的子公司和央企背景，有庞大的职工及其家属数量，那么这个合资企业该如何经营，又是如何成功的？它的DNA又是什么？
思维的碰撞
伴随着日产进入中国合资的7年，日产在中国的快速成长让业界惊讶，日产不同于其他任何一个跨国公司在中国布局的策略，曾引来诸多质疑。7年过去了，日产正在中国收获着巨大成功。在合资起步的中村克己时代，日产和东风合资并不是很顺畅。
一位见证东风和日产合资7年的资深汽车分析师告诉《汽车人》，东风和日产在合资第一年的2003年什么也没干，就是吵架，国有企业东风的管理、体制和日产的理念经历了剧烈撞击。
而正是经历了理念和思维的撞击，将双方深度融合作为合资的最高准则，东风和日产7年合资焕发出了强大的力量，日产将管理体系导入到合资企业庞大的乘用车、商用车和轻型车等各条战线中，由此，成功水到渠成。这甚至包括没有技术和产品导入的东风中重卡。
在中国，汽车合资企业鲜有失败者，早先的标致和近期的菲亚特分别可以比喻为中国合资“远古”时代和现代的另类，他们在中国的合资失败可以不作为特例，但任何一个进入中国的跨国公司没有日产这么依靠一个合资伙伴而能做得如此之大，以至于很多人不明白，“东风有限”指的是什么，初涉汽车圈的人往往会将东风日产误认为是双方惟一的合资企业。
其实中外方融合是合资企业里的共性话题，每个合资企业都存在着沟通、融合的问题，尤其像东风有限这样涉及到旗下众多子公司，包括中重卡、轻型车、乘用车几乎中国市场上所有类别产品和零部件企业，在这样一个庞大的体系下讲融合，没有相当的境界，是很难做到的。
“起初，日产的人来了以后，首先是财务制度的改变，比如东风商用车，财务上不管是车间还是行政部门，有很多账户，日产人则坚决要求统一用一个账户，这样才有科学明晰的财务制度。”上述资深分析师的说法，其实是双方早期尝试融合的一个先例。
互相让步，共同进步，形成共同的理念，是任何一个合资公司都必须认真思考的问题。管理权、话语权、控制权的争夺这是合资企业一直绕不开的症结。 在勾画事业蓝图之际，东风与日产认识到思维碰撞后双方理念、目标一致对于一个合资企业有多么重要。
“围绕一个目标，才可以促使合资企业成功，为了达成这一点，我们要有强有力的公司文化作为支撑，我们要树立双方核心的价值观，确定所有事情、行为的准则，要树立东风有限和东风日产的DNA。”尽管表述不同，但中村公泰和前任中村克己对合资公司搭建共同的企业DNA却有着惊人的一致。
因此，双方在整个产业链上的利益相关者，包括供应商、用户、股东、员工等，形成打造“倍受信赖”企业的共识，作为企业的文化品牌。对此，东风汽车掌门人徐平也有精彩的阐释，他认为，这是建构成为拥有一致文化、一致目标、一致行为准则的公司的要点，也是东风和日产双方合资的要点。今年10月份，东风有限发布了企业文化标识，由橙红色的人字组成的弯月状之中，隶体的“倍受信赖”成为双方最高的合作准则。
长期掌舵东风商用车的东风公司副总经理、东风有限副总裁童东城对此深有体会，在北京东风有限提前两年实现百万辆目标发布会上，他说，东风和日产最大的成功之处在于双方都把对方当做可信赖的伙伴，从“2的3次方计划”到“1的3次方计划”，无论是合作关系还是双方推出的产品，始终把两个企业的文化、两个企业的历史、两个企业的优势进行最佳的结合。
“我们认为，这种合作关系的效应是倍数关系。”童东城的话，也许是对东风与日产合资成功的最佳解释。
“民主的力量”
花都的乘用车进入郑州的LCV基地生产，郑州的高端轻卡移至襄樊的轻卡基地生产，花都继续拥有对逍客、奇骏的销售权，而东风股份还是将在襄樊生产的高端轻卡凯普斯达销售权让与郑州日产。东风有限旗下众多子公司之间灵活调配资源，不仅仅体现了日产和东风活用资源的能力，更是双方在很多问题上易于达成一致的体现。
在花都的乘用车基地，东风日产得益于日产打造的标杆工厂和源源不断的车型输入，东风日产成为增速最快发展最稳健的合资企业，也成为单一合资企业产品线最全的企业，今年将冲击65万辆的目标。
事实上，东风日产的成功不光来自于市场份额的快速增加，自身经营实力的提升和文化建设的成就，则是看不见的力量。
接替大谷俊明的东风日产总经理松元史明表示，东风日产2009年获得了“日产全球社长奖”，成为日产处于全球顶级的企业，主要得益于东风和日产精诚合作和企业文化建设，而副总经理任勇将其称为“民主的力量”。
在任勇眼里，占据东风有限半壁江山的东风日产，之所以能够取得成功，背后是民主的力量和一致的文化理念。
任勇动情地回忆说，2008年广州也成为南方雪灾的受害区域，别的企业停产，东风日产的员工自愿到厂，今年台风，东风日产停产4小时，清理积水后马上投入生产，而别的企业停产半月或一月。“这让我们感到很自豪”，任勇说，员工对企业认同后迸发出来的能量，才是企业最大财富之一，即使今年广州出现的罢工潮，影响到有的企业停产，东风日产的员工丝毫没有受到影响。
任勇向《汽车人》透露，东风日产至今保持着开民主生活会的习惯，每年都由中日高管参会，开诚布公地找短板，把问题摆上桌面说出来，形成了一个文化会议“高管论坛”，由此推出一档企业民主决策的文化大戏“高管宣言”。任勇说，你赞成什么、反对什么，都接受全体员工的监督，让高管的行为方式做榜样，希望让年轻人保持创业的激情，克服官僚、本位思想。
“如果你不是这样的话，你是不适合这个团队土壤的”，任勇说，这样为的就是发挥民主的力量，解决现实问题，而不是遮遮掩掩。
企业文化建设在一些企业被当做摆设，是非常虚幻的东西，而在任勇眼里，则来自于东风人和日产人共同的创业激情，是有渊源的。任勇笑言，东风日产的人还保持着广州风神时代的创业激情，为了共同的事业目标走到了一起。合资公司成立后，在企业范围内进行了行动纲领的大讨论，制定了企业行动的基本法，将共同的理念上升为文化并变成制度，有了制度，就有科学的流程，克服了中国企业人事任免、奖罚不公等问题，赢得了员工的认同。
站在事业的巅峰，东风日产也有短板。任勇认为，深度国产化带来的供应商能力的提升，这是东风日产的挑战。其实，能否在细分市场上准确把握定位，则决定东风日产的未来。
目前东风日产在乘用车各细分市场都有产品，12月份广州车展将亮相的新阳光，将主打轩逸和TiiDa之间的中级车细分市场，日产今后的市场策略，就是不断挖掘细分市场并切入进去，这远比此前去占领一个细分市场困难，空间也小。
对此，中村公泰总裁也清醒地认为，日产是中国市场的后来者，在市场的把握还有客户需求的把握方面，付出了很大努力，也取得了成功，今后洞悉市场把握市场空间的考验会更大。
体系的导入
正如前文所述，东风有限不同于任何一个合资企业，在东风日产，日产能够不断导入全球乘用车车型，在郑州日产，日产LCV车型在此前D22皮卡、帕拉丁的基础上，去年和今年又分别推出了高端轻卡凯普斯达和CDV车型NV200，LCV产品不断丰富，而在东风商用车和东风股份的轻卡产品上，你看不到日产品牌的车型。
商用车挂东风品牌，乘用车挂日产品牌，这是双方合资之初的约定。日产没有中重卡产品，但东风有限旗下的东风商用车近来发展很快，尤其天龙重卡、天锦中卡市场态势很好，东风商用车作为东风集团的根底，在老牌国有企业的底子上焕发出活力，同样离不开日产管理体系和流程的导入。
在东风商用车摸爬滚打10多年，今年接替童东城出任东风商用车总经理的黄刚此前接受记者采访时对此有着深刻的感受。
“跟日产合作，我们就要看导入什么样的东西，然后看结果是什么。”黄刚分析，理念的变化是第一位的，比如对企业进行数据化管理，合资之前，中方定性方面强调的多，而合资以后一切以数据来说明。这样，企业决策需要的定量和定性分析兼备，就能更科学高效。
“建立日产化的体系和流程，使管理流程化透明化，对我们商用车企业来说，是非常重要的，流程化就是保证千百个人做同样的事情都要把事情做对。”黄刚坦言，这是一个非常痛苦的过程，一个国有企业面对一个流程的管理，而不是人治的方式，是全价值链进行深刻的变化。
黄刚拿采购做例子，全面流程化带来的变革，规避了很多过去传统国企背景下有很多大家可以设想到的各种各样的问题。“先期制定相应的目标、规则然后选择供应商进行评价，然后通过采购流程，最后选择供应商，这样就变得非常的透明化。”
导入日产的管理经验，黄刚认为，比如制造领域导入日产的生产方式，包括现场管理的一些技术、工具、IE等方式，使东风商用车的生产、装配具备了国际化公司应有的素质。黄刚说，虽然日产不是搞商用车的，主要是搞乘用车的，但是东风商用车的业务团队学习了日产的经验、方法，建立了相应的流程之后，业绩提升是很明显的。
黄刚举例说，东风天龙代号为D310, 2003年10月份启动，2006年5月18号首批车型开始量产，不到3年的时间。为什么在那么短的时间里面一举成功，就是得益于日产的流程管理。
日产的成本管理方式也植入到东风商用车中并发挥了奇效。黄刚说，过去重卡比如说7000辆是盈利平衡点，合资后，东风商用车可以降到5000辆，降低库存、改善现金流和对材料成本、费用的控制，让东风商用车的成本管理能力得到很大提高。
东风有限市场目标调整后在2012年要达到150万辆，即使按照中国车市10%的增速，达到此目标是毫无问题的。而重要的是，东风与日产深度融合而迸发的效应，却正在十堰、襄樊、花都、郑州等这些基地展示出来。
人们往往喜欢将日产同丰田、本田相提并论，作为后来者，日产除了上述原因，还有哪些在中国成功的法宝？对此童东城有精彩的分析：每个品牌都有优势和短处，每个品牌对中国的市场认识和营销策略不同，谁商品和品牌的结合度最高，谁就最有优势。
东风和日产的合资，既不是乐观激进者，也不是消极保守者，除了产品和品牌的高度结合外，中性、善守平衡，以共生利益为重，苛求合作的最高境界信赖融合，这也许就是东风有限的DNA。
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