小鹏汽车架构调整的核心目的，是将导向从技术切换为市场。此举不但意在强化与市场互动的敏捷度，更有市场牵引业务的趋势。
作者丨齐策
编辑丨田草
出品丨汽车人全媒体
1月9日，有非正式消息称，前长城汽车总经理王凤英将加盟小鹏汽车，出任CEO。而官宣的消息，则是吉利系营销高管易寒加盟小鹏，出任副总裁，主管营销和公关。
1月12日，小鹏汽车回应称：“欢迎各界人才加入，公司将继续在何小鹏全面带领下发展。”
官方没有否认，就是变相承认，对王凤英发出了邀约。截至发稿，王凤英本人似乎还未做出最后决定。
既然距离官宣还差一步，那么此事存在少许变数。即便如此，一系列高层人事调整，也标志着小鹏自2022年10月21日开始的公司架构调整，已经接近尾声。
从创业模式走向成熟运营
小鹏汽车的架构调整，很明显是创始人何小鹏本人发起。动因是什么，业内莫衷一是。有人说是股价波动引发，也有说是G9的SKU（配置单元）方案设置过于复杂。
小鹏汽车董事长、CEO 何小鹏
从过程来看，小鹏决定将组织架构BU（业务单元）化，有互联网大厂架构的影子。何小鹏两次创业，尤其是第二次，成为阿里系的一部分之后，对阿里的组织结构有了更深入的理解。
创业企业和业内成熟企业不同，前者可能架构上非常简单，创始团队把几乎全部的注意力，都放在产品上。创业高管往往亲临一线，直管项目团队，从研发到营销，“一竿子插到底”。
这种模式，相当于某种“战时模式”，优点是效率高、反映创始团队的意志非常直接；缺点也是明摆着，一二把手直接管这么具体的业务，每天被日常业务（战术问题）缠绕，他们可能没有时间思考发展的战略问题。
而且，创始人虽然经常是业务强人，也不可能一通百通，从研发、生产到营销样样通。到了一定阶段，还是要找专业人士打理。
何小鹏似乎也打算抽离具体业务，他在2022年11月说过，早期一直想找一个CEO人选，但是一时找不到，也只能自己先扛起来。现在的小鹏，仍然需要一位CEO。
架构调整方案
小鹏的架构调整，方案很清楚，成立了战略、产品规划、技术规划、产销、OTA五个委员会，下设三个产品平台矩阵，以客户和市场为导向，端到端实现产品及服务的业务闭环。
在日常运营当中，官方称，将设立“战略、研发、供应生产、营销服务、职能支撑五大体系，推动各业务链条目标一致，高效协同，支撑公司战略和大产品矩阵落地”。
这个新架构，本身仍是纵向的，即以高管牵头，从技术源头一直通到营销端，对产品+服务，进行全生命周期的管理决策。这种做法，可将创业公司的优势保留，即让产品端离市场更近，更了解市场需求。
和以前不同的是，横向的层级更清晰，而且“虚拟”业务委员会，将从战略高度而非技术本身出发，去指导业务。
而营销端为了适配总部的架构变化，自身也必须做出改变。营销和销售部门变化最大，负责直营门店的汽贸、负责经销商门店的UDS（用户服务中心）和品牌三个部门将合并。
随着架构改变，小鹏迎来了一系列高管的调整和引进。
从技术导向到市场导向
这番改革的核心目的，就是将导向从技术切换为市场。此举不但意在强化与市场互动的敏捷度，更有市场牵引业务的趋势。
对于小鹏汽车而言，这是一次运营思路的重大改变。
对于何小鹏本人而言，虽然战略、产品规划和技术规划三个委员会，何小鹏本人都担纲主任，但他将谋求把握战略大方向，放弃抓具体业务。当然这一过程是渐进的，取决于新CEO接管的速度。无疑，对于具体产品运营和营销，何小鹏都是在放权。
从财务角度，小鹏成立了财经BP（业务合作伙伴）部、平台财务部、综合财经组、税务管理组、资金管理组和专项项目组等部门。小鹏管理层明确表示，要强化成本管控、提升运营效率，重点是减少资本开支，提升销量，改善现金流。
以财经BP为牵引，成立了针对各个业务的BP组。更完善、更有针对性、权力更集中的财务制度，是为了强化费用的精细化管理水平和符合监管要求。这表明，小鹏要进一步完善财务制度，建立更集约高效的财务体系，把审批权部分上收。
就财务而言，似乎像是一次“收权”。不过，这一点还要看具体流程节点的设置，才能定论。
从市场和品牌出发做产品
以前，蔚来以服务立品牌，理想更强调产品的家庭场景（诸如奶爸之类的用户画像），而小鹏则定位智能、科技、年轻等。这几个定位，相对传统对手区隔度是够用的，和后来一大批创业企业产品的区隔度，清晰度有下降的趋势。
何小鹏本人在创业中呈现出较为固定的偏好，即技术为王。技术在初期可以迅速俘获市场，这也是小鹏崛起的成功经验。创业时代结束之后，技术扩散趋势变得愈加明显。
任何一家车企，无论有没有互联网基因，都没有能彻底区隔其他品牌的独家技术秘密。
这是挺有意思的现象。技术团队认为“有很大区别”，他们对自家产品的技术优势，能如数家珍，私下里对竞品的短板也研究得很清楚。但是，消费者要么不承认区别（感知不明显，），要么认为“即使有”，也不具备超越层级的价值。
这是专业人员与客户的认知差异。在这种情况下，是服从技术团队的认知，还是向客户的认知靠拢？
小鹏近两个月来的架构调整，已经给出了答案。
曾长期主管车企两端业务（战略和营销）的王凤英也说过，如果不依据市场和品牌的定位做产品规划，就像做成了熟饭再出来卖，那就晚了。
在产品矩阵设置上，小鹏汽车并非“以高打低”，或者简单寻求走量。小鹏的产品覆盖了轿车、SUV，价格从15万元一路延伸到40万元，中、高、低全有。现在需要建立一个品类整体认知。
小鹏在产品定位、渠道和品牌上，没有选择细分市场战略，而是直接面向主流市场。这种做法固然要面对激烈的市场竞争，但好处在于，一直处于市场舞台的中心地带。
小鹏需要形成一套比较完整的产品逻辑，如果不能实现“全覆盖”，就要有选择地聚焦几个具体的细分市场。这需要时间来转变，而营销的精细化，倒应该先做起来。
既然小鹏的架构调整已经就位，而合适的营销、战略管理高管人才，将在接下来的时间里验证新体系的有效性。
何小鹏近期也表示，2021年之前的战略是期望做成一个有很好利润的公司；而看到2023年的市场发生了重大变化，智能汽车将走电脑、智能手机的道路。他暗示，汽车硬件的利润将遭到大幅削弱，从服务和软件生态当中获益，将有更好的利润持续性。
那么，《汽车人》可以猜想，小鹏将暂时放弃对利润的直接追逐，通过梳理体系和运营策略，来换取体系化的健康。
小鹏能够在短短两个月内彻底改了架构，至少说明，小鹏的业务虽然膨胀速度很快，但并没有患上“大企业病”，也没有尾大不掉的利益山头。
核心团队仍然富有创业激情，年轻的企业敢于超车换道，以不间断的、警醒的目光审视市场、审视自身，是件好事。核心团队的使命感和战略高度，定义了企业的精神内核，也是企业不断自我革新的生命力源头。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。
