背景介绍：去年，京东与山西太原唐久便利店进行项目试点，做“网上大卖场”。事实上，这次试点更像是京东帮助唐久便利店做O2O，京东想要占取的则是流量、销售返点以及二三线市场。
唐久是太原当地的旗舰企业，作为区域零售店有600多家门店，基本50-100米就能看见一家。唐久自有仓储、本地采购、全温层配送体系(包括-18度的冷冻商品及25度恒温商品)、中央厨房体系(蔬菜加工配送)，太原市的水电费有50%以上在唐久便利店交，并且在店面里，本身就有用户电话订购送货上门服务。
眼见试点越摊越大，不难将此种模式延伸至同样看重线下服务的汽车后市场。复制是否可行？又有哪些行业特殊性？本文为汽车后市场从业者思辨得来，与诸分享。
“京东+唐久”结婚半年多，就生了个O2O的“娃”！马上就高调宣布联合快客、好邻居等线下11000多个店面合作。京东在商超领域春风得意马蹄急，与汽车后市场的绯闻也传的有鼻子有眼。
京东O2O杀手锏：物流切入
京东O2O向来低调，从未有“革命”、“颠覆”的论调，有的只是“融合”，有的是“后代”，O2O就应该是线上的电商与线下的商业业态结合生出来的后代，是一个集合了“线上线下”双方基因的优选组合，并由这个“娃”开创一个新的商业生态，即“O2O”。
京东与唐久合作是基于解决物流开始的，这个项目也是由京东首席物流规划师侯毅负责，解决的问题就是两个：
解决了京东最后100米物流问题；
节省了终端仓储的成本并提高了送货速度。
这就是京东最可畏可敬的地方，通过物流串起来，信息流锁起来，迅速的将线下传统商业螺旋上升的发展模式带入到线上跨越式发展的节奏。基于未来的考量，线下传统商业模式无论主动还是被动的都会接受IT技术的深度雕琢，线上的电商体系也会接地气，从概念到商业模型，从商业模型到解决方案的周期就会大大缩短，这种效率带来直接效果就是一个在资本市场形成“支点”，通过各种杠杆操作，大量的资本就会涌入。
绕开4S店，破除垄断
京东与汽车后市场的接触首要解决物流和仓储效率问题，但汽车后市场的物流是“重物流”，比商超行业明显“重口味”。
“重物流”的重，不止是“傻大憨粗”的不便于配送的商品，还包括不能直接被用户使用的商品，需要专业的场地与人员提供专业的服务去实现其使用价值。比如轮胎、机油、窗膜、汽滤乃至配件等。
据了解京东O2O大概的路线是从最刚性需求的汽车保养领域切入，要在线下与主机厂和大经销商结网布点，目标不高，两年做到30个亿的份额。其实一提到汽车后市场，4S店这个奇葩业态就绕不不过去，其横断在汽车前市场与后市场之间，是个分水岭，也是整个汽车后市场看起来乌烟瘴气、走起来不知深浅的主要原因。所以绕开4S店是京东O2O的第一步。
目前汽车后市场中存在的O2O垂直平台运营商有两类，一类是IT人跨界，一类是4S店出来的觉醒的汽车人。
第一类IT人跨界的几乎都在一个错误思维逻辑中思考解决方案。他们简单的认为线上营销就是导流，打破信息不对等的壁垒就能集客，因为这在汽车售前市场行的通，他们用的手段就是“点评+团购”的导流方式，以为平移过来就行，结果惨不忍睹。
第二类人拥有4S店的从业背景并连带着很多配件的主机厂关系或者资源，也是骂4S店最凶的群体，基本是以“掀4S店的暴利盖子”为责任站到道德制高点上，进而成为盈利模式的支撑，结果做的还不如第一类人。
他们殊途同归走上了一条线下物流不稳，线上信息流方法不多，内容日益扯淡化的道路上，烧钱带来的流量没有让客户黏住线上，反而越往线下导流，用户流失越快。由于天天喊着便宜造成线上线下之间无利可图，结果基本的盈利模式越来越模糊。我认为这是被所谓的“完美客户体验”、强调O2O核心是线上支付忽悠的结果。
京东O2O已经非常清楚的说明“物流+信息流”才是“线下+线上”的核心，必须有一条线能串起来、锁起来，最后才能闭合成为一个新的商业生态。可是在汽车后市场前面站着一个4S店，恰恰为了维持其暴利，将核心的物流与信息流人为的垄断起来，建立起严重的信息不对等的局面。
就拿配件来说，在4S店，一辆车拆成配件全卖出去，至少是这个整车价格的两倍，车越贵翻倍越多，翻个3到5倍都是正常的，加上工时费还要高，就是所谓的配件与整车价格比太高。4S店几乎将所有的信息手段都用在如何控制主机厂的配件流向社会化的服务网点中去，即垄断，汽车生产主机厂为了多卖车就更与4S店穿一条裤子，然后通过售后维修保养的暴利来平衡卖车时价格战的利润损失。所有消费者在4S店面前，售前当“上帝”忽悠，售后当“鱼肉”宰割。
京东O2O甩开4S店，即是进入了一个急需要整合物流与信息流的广阔天地。
强化版“O2O娃”长这样
汽车后市场相较于商超、餐饮、酒店行业的信息化程度，简直就是信息化“沙漠”。ERP只存在于产业链的大经销商与主机厂那里，而且多半是极其简陋的系统。广大的终端服务店里有CRM系统的都是凤毛麟角，多半都是简单的财务软件支撑的营帐系统。这样的现状，就造成了O2O的信息流必须靠“云方案”集成到线上。
首先，在信息流层面，线下的供应商不会被动的接受，而是作为一个参与者去积极的提出需求，在制定“云方案”的过程中保障自己的利益，也是一个跳出“胡同困局”，凌云而上的机会。
其次，在物流层面，京东是强项，有能力去整合，线下供应商有能力做好服务，并且在与用户的交流中具有天然的信息优势与高度，能黏住用户。在解决了“重物流”问题的同时，导流的方向也可以是线下向线上，这与线上营销的导流正好互动起来。
这种以“重物流”为基础，联动起来“重服务”，线上线下的互动信息流正是汽车后市场的“O2O娃”。在这个系统中，京东还是个电商，线下还是无数个服务商，各有所长。共同参与形成的需求细化、标准统一、服务流程规范等等要件在互动中必然融合统一，最后很可能就成为汽车服务店中伙计们和用户手机上一个极简的APP。
如今，移动互联网时代，O2O大势所趋，后市场的汽车人们自设牢笼却拼命求生，如果IT人能够跨界助力，越来越多的汽车人将主动挣破束缚，脚踏实地直至纵横驰骋。
