10年前，当长安汽车试图远赴意大利以埋下自主研发的“根”时，业界有人不客气地评价：“在别人的地盘上，长安汽车这样的做法，不仅注定是失败，而且必然因为高额的费用支出而惨败。”
可是，这样的预言彻底错了。
坚守的长安汽车，不仅在意大利成功地建立了自己的造型设计中心，还将这样的思路继续在全球扩展。英国、日本、美国海外研发中心陆续出现，再加上国内的布局，全球化的研发体系，24小时不间断研发所集中爆发的能量，开始让跨国企业感到紧张。
就在结束不久的2013底特律车展，德国《世界报》发表题为《这是爆响中国的品牌汽车》的文章，直接点名3家中国车企，赞誉为中国的“小钢炮”，长安汽车位列其中。
从当年的籍籍无名，到被外媒关注给予肯定，这本身就是中国自主品牌的突破。
中国自主汽车要实现“全球梦”，必须要在研发这一核心领域有所突破。尽管目前，中国尚无一家车企能够与跨国巨头正面交锋，但是长安汽车却被称作“最振奋人心的自主黑马”，而它所选择的模式，即是利用全球资源反哺自身的研发力量。
如今，这已成为自主创新所推崇的主流路径，站在巨人的肩膀上才能看得更高。但是，长安汽车与众不同的，不仅是其率先走出国门，更重要的是“以我为主”核心思想的落地。看似简单的4个字，在实际推动过程中，却有过“创新”的阵痛。必须付出的代价，是不菲的投入与漫长的周期来收获成果。其间，也遭遇诸多的非议与打击。
“我们只是在走自己的路。你说十年磨一剑也好，说开始修成正果也好，我们只是庆幸，长安没有走偏，选对了方向。”在长安汽车总裁张宝林身上，明显交汇了两种气质。一是老长安人的务实与热情，二是新长安人的视野与格局。值得一提的是，作为一个土生土长的重庆人，他的普通话出奇地好。
长安汽车也吃过亏。曾经想尝试模仿，走“以市场换技术”的老路，或者购买技术等捷径，但结果被证明是“痴心妄想”。即使是在合资公司里，控股权不等于控制权，利润分配也不等于利益分配。
朱华荣至今还清楚地记得，1999年，连续接到数个电话的那个夜晚。当时，长安高层在日本向铃木要求提供新产品，屡遭碰壁，高层某位领导反复问这位长安汽车工程研究院院长：长安能不能走出一条自己开发汽车产品的道路？
“所以从那个时候起，我们就已经坚定了，即使是在全球资源的利用上，研发也必须深刻地建立在自己的团队和实力的基础上。这就是长安自主研发的思路缘起,并且这一思路很好地延续下来。”
随着全球生产方式与平台技术的引进，自主品牌崛起的路径相对同质化。但长安汽车已经超越了自主品牌对研发的传统定义。当研发风潮在国内盛行之时，长安汽车已经将全球研发体系的技术储备，逐步转化成为了自己的市场竞争力，至于自主掀起的“对标合资”，长安汽车已经从单纯的产品层面，延伸到体系的对标。
换言之，在长安汽车的竞争对手名单中，跨国品牌将是直接的对手。而四大海外中心，将弥补长安汽车短期内不可能形成的核心竞争能力。
“海外研发中心的人员可不是外援并不是借用别人，他们都是长安人，这是一种门第的提高。”已是长安汽车党委书记的朱华荣，打趣地说。
如果仅仅是模式的新意，只能成为舆论的噱头。
当竞争者开始将长安汽车作为某个自主样本进行研究时，已有152年历史的长安，却在不断挑战和超越外界对它的期待，正在将眼光由创新的产品设计与研发能力转型至未来创新的经营模式。最明显的举措，就是从技术管理入手，从自己最优势的板块出发，扩展到汽车产业链条中的每一个环节。
“将技术力充分迅速地转化为产品力与营销力，实现从领先技术到产品竞争优势的转化，到企业生存优势的转化，这才是最不容易的事情。”张宝林直言不讳。
按照长安汽车的最新规划，2014年的关键词就是八字箴言：改革、品牌、质量与体系。而这一战略方向，将会是一场自上而下的推动。无论是母公司中国兵器装备集团，还是长安汽车自身，都对这场战役充满了期待。
做专业管理大师
作为央企，尽管体制之内的某些束缚需要挣脱，但在长安汽车内部，统一的意识是，无论企业属性如何，市场主导权正在从企业向消费者倾斜，信息也正在变得透明化。长安汽车希望能够在这样的环境中，做到更快顺应市场需求，并且提前预测到消费变化。
在多次采访长安汽车的经历中，一直听到多位长安汽车高管反复在强调，长安汽车的自主是被“逼”出来的。尤其是作为一个“军转民”的企业，一无技术，二无产品，三无经验，四是背着沉重包袱，创业之初，仅仅依靠3000万贷款起家，通过多年自我积累，滚动发展，才能不断壮大。
改革，一直都是长安汽车的主旋律。只不过相比于民企的高调，国有性质企业，必须要保证改革的稳定性。没有任何捷径能够让中国汽车跨越全球车业上百年的积累的成熟门槛。一个需要快速与国际同步的朝阳产业，尤其还处于充分的竞争环境之中，要完全得益于国家资源的扶持，是不可能的。
尤其是随着与全球化的接轨，中国车企正在从纯粹的制造工厂向现代化企业制度转变，造型、品质、质量、供应链、人才……各个环节的完善，注定需要一个庞大的机构有效地运转。这并非需要某个如同杰克韦尔奇的管理大师，而需要一种高效的管理创新机制。如长安汽车董事长徐留平所言：“汽车工业最难的不是技术而是管理。”
如是，细化到2014年的具体工作，张宝林透露，改革也即是按照“专业化的管理”大方向推进。
长安汽车的逻辑是这样——只有专注于某个领域，才能有专业化的产品，才能带来更多的客户，而更多的客户就会形成更强大的口碑，更强大的口碑就会带来品牌的提升，品牌的提升就会带来更大的规模，随之前期成本也就会分摊，成本优势又将回馈给消费者，从而提升客户体验。
之所以有这样的思考，也源于长安汽车曾经在这方面的阵痛。带来无尽荣光的微车事业，因当年营销领域的调整，而被竞争对手五菱汽车超越，至今屈居第二。
“从产品创新来讲，我们并不亚于它。因为我们在营销领域折腾了一下，同时因为进军乘用车事业导致资源和精力分散，就错过了机会。尽管我们现在也逐渐调整到位，但对手已经先跑了几年了。市场就是这样残酷，你一不小心踩错了点，就会影响很大。”谈及起家之本的微车事业，张宝林还是有点无奈。
教训过后，就是经验的总结。这一下子的折腾，隐射出长安在“专业化管理”上的欠缺。相比而言，五菱汽车之所以能够崛起，表面看上去，源于其在经销商渠道商的专注与深耕。而更本质的在于体系之争。作为中国微车的主流企业，在水平不相上下的情况之下，专业化的能力，将会在很长的时间内决定市场的地位。
众所周知，随着2001年五菱汽车并入上汽通用体系，其已经不是当年的那个五菱，融合了通用的体系，上汽的管理，同时还能保持五菱自身的独立性。
“他们的体系，当时就比我们先进得多。我们的竞争，实质上是长安体系和通用体系的竞争。”张宝林坦言。
近年来，微车的消费主要群体没变，但他们的消费能力明显增强，需求也发生了巨大变化。消费者开始不在乎多花几千块钱去购买一辆相对更时髦、舒适、安全的微车。
企业自身的状况，融合市场需求的升级，2012年年底，长安汽车做出重大的调整计划，成立商用车事业部，这是对微车未来战略地位的再次提升，同时也是市场竞争的需要。按照规划，商用车事业部要成为专业化、全价值链相对封闭运营管理的实体，促成中国微车第一品牌、长安汽车第一事业的愿景。
事实上，长安汽车正在推进“扁平化”管理架构，将不同的业务板块进行专业的分工，保持沟通简单、行动灵活以及相关信息能够很快输入输出。商用车事业部的成立，实则是长安在未来管理模式上的初探。长安自主品牌的两个业务，即乘用车和商用车都在向着事业部的方向推进，微车因为发展相对成熟，体系较为完善，所以率先成立商用车事业部，而随着乘用车业务的加强，未来也将实现业务剥离。
“市场反馈将很快流向各个相关团队，一切信息从客户来，再到客户去。”据悉，尽管从个人角度来说，张宝林不太认同微车在央视一套八点剧场做广告，但因为权力已经下放至商用车事业部，所以基于用户习惯的调研，这将不由总部控制。
过去的2013年，他更愿意用“准事业部”来形容目前的专业化改革。尽管成本优化、内部岗位调整、经销商网络建设……权力下放事业部，但从风险控制角度出发，包括终端价格的调整、市场战略的重大节点、市场飞行调查等权力，依然还在总部。
“过去一年，事业部改革确实取得了一些成就，但在实际操作过程中，也暴露了一些问题。2014年，授权会进一步放开，充分授权将体现到什么样的程度，还可以探讨。完全市场化目前还没有做到，但这是必然的方向。”
按照最终的规划，长安汽车不同的事业部，都将有可能成为一个拥有完整公司职能的小型单元，“我们不想把企业搞得那么复杂，还是要在专业化的同时，接地气，与市场对话。”张宝林说。
在朱华荣看来，这一改革成效，将直接影响到长安未来的生存发展。因为要真正以客户为中心，就意味着围绕这一项事业的所有环节，都必须建立客户的基础上。专业化的团队，才能进行专业化的管理。
值得一提的是，相比于五菱收益于通用体系，长安汽车已经深入对标福特汽车，进一步推进组织架构的改革。包括股权激励、薪酬制度等更多关乎央企改革的大目标，也成为改革范畴的重要内容。
品牌四重奏
即使已经崭露头角，摆在长安汽车面前的，依然是自主车企的共同门槛——品牌。首先，如何能在竞争激烈的中国汽车市场中，以自主的名义塑造清晰的形象；其次，在信息化时代，品牌的节拍，又该如何去把握？
徐留平曾对品牌做出定义——品牌就是要贵在坚持。品牌的三个层面则包括：口碑、品质与技术。脱离产品的品牌工作，是虚无缥缈的。
在传统的市场认知中，长安汽车代表着“微车”、“军工”、“国企”……而自主品牌又挂着“价格便宜”、“售后服务差”、“小毛病多”等标签，这场品牌的翻身仗，并不那么容易。
不过，从逸动、CS35为代表的第三代产品之后，长安汽车迎来了品牌塑造的第一个黄金时期。市场追捧热列，产品供不应求，长安汽车在公众心目中的形象，分值大幅增加。
2013年，长安自主品牌轿车增长势头迅猛，在逸动、CS35、悦翔系列和奔奔系列等高附加值新品的强力拉动下再创历史新高。自主品牌轿车全年销售38.7万辆，同比增长68%，增速居行业第一。其中，逸动全年销售8.2万辆，同比增幅高达104.3%，CS35全年销售7.56万辆，悦翔系列全年销售突破12.91万辆。长安自主轿车月均销量从2012年的1.7万辆提升至2013年的3.2万辆，主力产品销售价格从4-5万元提到到8-9万元。
这是长安既定思路的一个层面，也即以产品品牌的提升带动企业品牌。
路线图是这样：第一次，以CM8为出发点，这家微车制造商开始涉足乘用车领域，与国际公司联合开发，却只能被动地听取别人的方案；第二次，开始摸着点门道，以“结构开发”为主，注重于“形态”的完成，奔奔由此诞生；第三次，战略车型悦翔诞生，企业研发理念实现重大转变，“结构开发”开始转向“性能开发”，以用户需求为研发原动力；现在，第四代产品，则上升到以“品质开发”为主线，早在2009年逸动项目启动时，“品质开发”理念就逐渐导入。
这一转变，将解决自主品牌在细节问题上的通病。即使包括长安在内的自主车企，已经获得长足进步，但国人们还是认为，自主在细节上这样那样的瑕疵，让人觉得不太舒服。
不过，据朱华荣讲，第三代产品期间，即使市场热销，长安也遭遇过挫折。2013年，长安CS35出现机油加注口盖有白色泡沫现象，引起部分消费者投诉。
随后，长安汽车组建了包括英国中心马丁·乔伊斯在内的50人跨国专家团队，全力以赴寻求解决方案。马丁·乔伊斯原为福特汽车总工程师，其在福特其间也碰到过类似情况。有了这样的基础，长安汽车先后形成20多套优化方案，经过设计优化，仿真分析，多中选优，最终确定了解决途径。这一现象，也被长安汽车命名为“马丁工况”。
看似偶发的一次状况，却给长安汽车提了醒。
如张宝林所言：“产品热销并不能说明，这只是产品全生命周期的先期环节，所以，我们现在要准备设置品牌经理，来管理产品的全生命周期。”
用360度视角动态地管理品牌，这将会是一次重大的突破。按照长安汽车的规划，近3年将会是品牌的考验期和爬坡期，其主要重点，将会从“持续领先的研发优势”，延伸到产品变为商品的各个环节。让每一个环节都成为品牌提升的助推器。
对于自主品牌而言，在没有太多品牌优势的前提下，产品依然是第一要务。而如何建立针对产品全生命周期的品牌管理，在全球资源的基础上，不仅是对企业的流程提出要求，同时也需要相应匹配的人才体系。
得益于研发优势，长安汽车推向市场的产品越来越有人气，并在2013年实现了自主品牌盈亏平衡。但是，按照长安的愿景，要成为世界一流的品牌，就必须有世界一流的认知度。相比于跨国车企业，自主品牌在品牌推广手段上略显稚嫩
。尤其是随着多媒体时代的到来，信息轰炸并不能获得有效的认知，也无法像外资那般豪气，用金钱将品牌包装得熠熠生辉。
新旧更替的时代，长安汽车必须重新考虑最适合自己的品牌宣传方式。为此，朱华荣全权主抓品牌推广，并且理顺长安品牌的品牌组织架构。
新信息如此之多，营销手段层出不穷，究竟怎样才能找到最合适自己的创新方式？“长安汽车必须要形成自己的DNA，包括品牌形象、设计语言、技术优势等。”朱华荣希望在品牌的塑造中，按部就班地提炼出属于长安自己的独有优势，并用落地的方式，一一向市场告知。
这位技术出身的长安人，在业界，是被公认为是最活跃于互联网的长安高管，其不仅乐于在网络上解答车主们的疑惑，还善于借助网络的力量，发出长安自己的声音，并搭建与媒体交流的沟通平台。多年与国际一流研发中心打交道的过程中，也使他拥有更全球化的视野。
就在春节期间，长安汽车官方微博发布“我在龙潭/地坛庙会，邀请你一起参加”微博互动，半价买汽车有奖活动，只要上传一张在庙会长安汽车的合影，即可获得半价买汽车抽奖机会。
而新的消息是，长安汽车赞助并独家冠名的央视一套节目《出彩中国人》，将成为长安汽车品牌传播史上的重大转折。不仅是在长安发展史上首次采用这样的形式，更源于“中国梦想”的展示平台与长安汽车的世界梦想不谋而合。而且在全国各大高人气节目中，长安汽车也是第一个以自主品牌出现的汽车赞助商。
数据显示，2月9日《出彩中国人》首播全国网收视达到2.06%，33城和48城收视率更是高达2.3和2.225，创下央视有史以来综艺节目首播收视纪录。在全国范围来看，这也是2014年第一季度国内所有综艺节目收视最高记录。
除了一系列营销宣传手段外，就在年前，长安汽车还对公司内部架构进行了调整，将原来的市场部拆分为品牌公关、产品策划两个部门。此次分工调整，不仅有助于提升决策效率和营销能力，还能够促进品牌形象的提升。
坦率来讲，对于一家自主车企而言，品牌塑造已经不是时间长短的问题，而是如何正确的商业模式来运转。在张宝林看来，长安的品牌溢价能力尽管不断增强，也不再是低质低价的代名词，并且进入胡润品牌榜，被认为最具增长价值的品牌。但是，“品牌架构倒底该怎么搭建，而主流的是什么？非主流的又是什么？中国品牌还处于探索阶段。在这个过程中，长安又该怎么去思考，这就是下一步的工作了。”
严苛的对标
长安虽是国企，但却不是含着金钥匙在发展。“无论是当初的军转民，合资合作，还是后来的自主研发，几乎都是完全靠自己，在不同的发展阶段，寻找自己最合适的路。”长期关注长安汽车的业内人士，如此评价。
都在说合资反哺自主，但与其他国有大型汽车集团相比，长安汽车的合资伙伴，无论是福特、马自达、铃木，乃至新近加入的PSA，在中国实际都不是最强势的。与此同时，跨国企业对于中方的警惕之心，一直存在。
“就像我们和外方的专家一起讨论的时候，能够感觉到他们的防备；但是如果和我们海外中心的外国专家沟通的时候，完全没有什么顾虑，他们就是长安人。”朱华荣表示，长安之所以在全球布局研发，就是要真正地掌握核心技术，为长安所用。
随着合资板块近年的突飞猛进，进一步与外方沟通交流之后，长安汽车发现，自主事业真的一场综合的较量，距离世界级水平，门槛依然还很高。尤其是欧美企业的整体水平，代表了世界一流。
张宝林认为：“虽然我们的研发能力进步很快，但是这只是一个单项，而你要看看国际水平，就知道差距在哪里了，这是全面的比较。”按照规划，2015年，长安汽车的产品要能够与长安福特全面对齐，而在2015年之后，将开始在各个领域推进超越计划。“每年，要保持比上一年60%的速度进步。”
当这样的目标发布之时，还是引发了不小的轰动。因为福特所行“帕斯卡标准”，被誉为“全球最为严苛的实验之一”。即使现在很多合资企业的产品，都有可能无法通过这样的测试。对标福特，不仅仅只是表面数据的接近，这意味着长安汽车的产业链条，无论设计、生产、制造、以及供应商配套……硬件与软件，都必须同步启动。这无疑是一项庞大的工程。
从首款B级车睿骋开始，长安汽车已经开始尝试帕斯卡标准，并希望以此延伸到B级车以下的产品。为了保持对标效果的关键，睿骋研发加紧了对细节的控制，甚至是一些消费者并不在意的边角，也硬是从样车开始规避。而之前，产品可靠性试验标准为4万公里，从睿骋开始则是16万公里的强度，相当于模拟用户24万公里的道路行驶。
为了得到最佳的产品竞争力，在睿骋研发过程中，包括凯美瑞、雅阁、帕萨特、蒙迪欧，乃至在公务车市场独揽风光的奥迪，都是对标的车型。上千个细化指标，一一对比，从最开始项目启动，一直持续到产品上市，用户使用过程中，仍未结束……
对标，是长安汽车自主之路的恒定法则。这条路，可追溯到2006年2月，徐留平刚刚接手长安。彼时，他直接面临的棘手问题就是：刚刚起步的自主品牌，该向哪个方向走？“如何认识跨国企业的能力？又该如何认识长安与国际之间的差距。”
这成为徐留平给公司上下布置的两大任务。只有清楚现状，才能够选择正确的路径。如果不与合资企业站在同样的起跑线，未来就无法参与竞争，长安必须挑战自己的极限。
产品力被明确为长安汽车发展的根本。通过学习借鉴福特产品开发流程，在大量产品（奔奔、悦翔、逸动等）项目实践中提炼形成了长安汽车产品开发流程（CA-PDS）；利用各类机会，派遣优秀员工到合资工厂学习，或将合资企业的管理精英请来培训，总结形成标准化、可执行的长安精益制造管理体系（CPS）。
在企业内部，长安成立了专门的产品力评分体系。原来长安与长安福特产品的分值，差距在60-70分左右。而现在，这个分差已经缩小了一半左右。
“长安福特最新的产品，像新福克斯、翼虎，这个分值在730分左右，我们之前产品分值只有600多分，现在，以逸动为代表的后续车型，都能达到700多分，提升速度是非常快的。”朱华荣说。
在更具体的核心领域，长安汽车还有具体的宏伟规划——安全体系，2016年，将率先达到同期欧洲五星碰撞标准，2020年将满足同期北美汽车安全评价五星；NVH体系，2016年，要达到同期世界一流汽车公司的NVH开发水平。
今年1月14日，长安逸动2014款上市现象，长安汽车进行了国内首例翻滚测试，将北美法规要求的翻滚测试引入安全试验体系中来，模拟实际使用中可能发生的翻滚工况，彰显出逸动过硬的安全性能，也从侧面显示出长安汽车对于自身产品的强大信心，体现出长安汽车在安全领域不断进取的社会责任感和对用户负责的态度。
一个重磅消息是，在可以预期的将来，海外研发中心都有可能变成长安汽车的前沿阵地，而不仅仅只是承担后方技术支持。“也就是说，他们将成为长安在海外市场的头排兵。”。朱华荣笑得很自信。
现在，已经有两个项目在启动，也即美国市场与欧洲市场的。如果没有对标世界一流水平的决心，又如何能够接受全球最严格市场的考验呢？
信息化武装
底气依然还是在于全球化的研发布局，以及“以我为主、自主开发”的战略思路。如今，长安汽车正在推行“四化”——平台化，家族化，通用化、模块化。张宝林直言这关乎企业未来的生存。
“我们不仅仅是在做产品的研发，而是进行模式上的研发。此前我们都是在打基础，现在刚刚站住了脚，下一步如何参与到国际一流的竞争，必须要做好这四化的工作。”
2014年，长安乘用车将销售目标制定为60万辆以上，为实现近60%的销量预期增长，长安除加快新产品的研发外，其还将对车型平台进行全面整合，实现合理利用资源。
与此同时，长安汽车在未来会有一个全新的家族设计风格，为此长安汽车正在打造一个全新的平台体系。
不过，从短期来看，长安的平台化战略推进，还需要一定的时间。比如，福特汽车一个福布斯平台，就能达到百万辆产品规模的段位，而长安的一个平台，至多也就是十几万辆。
长安的未来，将如同大众、丰田一样，走“少平台，多产品”的路线。第一步，将原先集中在十多个平台的产品（比如微车就有七八个平台，）集中到4个平台之上；随后，再争取到3个平台，采用非传统的“模块化”战略，实现零部件通用化，在每个平台基础上推出多款车型。
要实现“四化”，必须要有强大的决策管理体系。
张宝林坦言：“以前长安还是小企业的时候，车间出了什么问题，市场出了什么问题，报上来了就能马上去解决。现在全国甚至全世界有这么多的布局，根本没有时间、没有机会去做这样的处理。我们依靠标准和流程去控制，这几年也制定了上百个标准化作业的流程，但是依然会感觉到很繁琐，现在的效率，还是不能满足当下的时代。”
解决的方法其实很明确，就是大力推进信息化管理手段，用足够的数据和资源，去判断大势，去战略决策。比如，销售与研发的挂钩；采购与成本的挂钩；而所有的这一切，是否又与总体战略目标相匹配。
长安汽车已经做出了相应尝试。
以严谨的CAPDS管理流程和联接全球各中心的DDN专线为核心，长安在全球研发模式中建立起具有绝对世界水准的管理系统和全球数字设计协同网络，将不同国家和地区的设计资源高效连接，以保证全球资源的及时共享，从而实现真正的“全球联动”，24小时不间断的全球协同设计，新产品的研发速度以及品质，比以前都大幅提升。
在长安推进的质量全面管理体系中（TQM）,任何一款车子在市场上出现问题，都能通过系统追溯每一个环节；而在产销联动管理历时两年的推进中，长安已经能够实现从订单到交付周期为25天（丰田约15天左右），同时还有更大的提升空间。
即使是在经销商层面，也能通过客户管理CRM系统，直接将市场信息反馈回企业，并对应相关质量、研发、或者销售部门，实现信息的无缝对接。
最近，长安已多次就车联网进行了相关计划与审查。与此同时，长安也在准备打造管理决策飞行舱，通过这个体系，每天打开电脑，所有重要的数据都会显示出来，可以清晰地看到，有什么变动，而又有什么不正常的地方。这就像飞行员，当他驾驶飞机到空中后，他不会靠眼睛去看路，而是根据飞行舱内的仪表盘。企业大了后，也意味着你会有看不到的地方。
管理体系需要达成的目标，长安也已确定，同样要实现“四化”，也即标准化、专业化、数字化与细致化。如朱华荣所言：“尽管意味着更多的投入，这是一个必然的趋势，移动互联对传统企业影响很大。如果在这方面不着手，未来将出现问题。”
接下来，长安汽车将进入中国企业现代化进程中的分水岭，也即努力扭转“中国企业领导超人论”，不再过多依附企业领导的个人能力，来带动企业运转。就像当年，董事长徐留平有着“711”（每周工作7天，每天工作11个小时）的外号，一度是业界的典范。但随着企业的成长，张宝林感叹：“711，白加黑，5+2，这样的精神需要发扬，但简单的加班加点，逐渐不再适应现代企业管理制度，优秀的组织结构和管理模式将结合信息化时代。把人累死了也不行，最终还是得靠信息化。”
着眼于长远，就可以做到短时期永远也不可能做到的事。3年时间内，长安将使目前管理效率提高50%以上。运用IT技术搭建研发、营销、制造、采购等数字化平台，推动管理模式变革，打造智慧长安，建成国内领先且不断创新的管理体系。
这是一场即将到来的革命。长安汽车期待掀起新一轮的颠覆，运用互联网和最新的工业技术进行创造，迎接属于自己时代的到来。
