杂志记者 张敏
汽车人：什么时间知道留任消息的？
廉小强：控控股厦门金龙的决定是省委、省政府在今年元旦刚过做出来的，出乎我的意料是，在我即将跨入60岁时候，省委、省政府做出这个决定。省领导告诉我，您可能要留一段，至少厦门金龙这个事情要把它做好，一定不能失败。
这是我参加工作后第四个很重要的转折。我的经历是“四四制：下乡四年、大学四年、工厂四年、交通厅四年、公路局八年，实际上就是两个四年。第一次转折大概是1991年，国家进入投融资体制改革，我在省公路局当副局长，伴随这个改革，省交通厅决定成立交通投资公司，把我从公路局副局长调出来组建交通投资公司。
第二次就是国有资产管理体制改革。2000年，我从投资公司抽出来组建交通控股公司，2001年，成为省里授权经营的省属的十大国企之一。习总书记时任福建省省长，牌子是他授予的。从组建筹建办主任到副总经理最后到了总经理（法人代表）、党委书记、，在那一下又干了八年。
到了2008年底，省委决定让我到汽车集团。这是我职业生涯的第三次转折。与前三次不同的是，这次不是改革。当时所谓的福建省汽车集团，实际上就是东南汽车，福建奔驰还在建设，厦门金龙早就托管掉了。东南汽车销量多少？四万多辆，亏损20多亿（账面净亏5.4个亿，潜亏14.8亿）。救汽车比组建两个集团更难，大约2006年开始，福汽集团就在谈重组，福，对象从民企谈到广汽、北汽、长安、东风，伴随着谈判，我们在抓自己的发展，现在汽车走入上升通道，很不容易。
现在，金龙汽车是客车板块的中国强势品牌，现在发展有些不如预期，未来要提升的空间很大。这个事情顺利地做成，就走了四大步。我们现在的战略是十六个字，“四轮驱动，龙头牵引，重点突破，协同发展”，每个阶段都有重点，现在这个是重点。
我属马，马命嘛，就要一直要向前跑。现在只有一个心思，就是又一次全身心地来投入，再一次豁出去。
汽车人：把金龙汽车融入“四轮驱动”的协同发展战略中，意味着什么？
廉小强：之前，福汽集团自己处于困难时期，金龙汽车当时虽然不错，但不具备控股的条件，就各自发展了。现在三个整车板块都处于上升通道，金龙汽车发展不如预期，很多的原因促成了这次的再次联合。
福厦联合，对福建来讲意义重大。一个企业的发展有三个核心：核心的资源、核心的能力、核心的人才，福汽都非常欠缺。解放后，因为台海关系，福建是前线，中央没有在福建布局重点项目。改革开放后，一些资源和投入慢慢增加，由于历史原因造成产业资源非常欠缺。 我愿意把工科“能量守恒”定律用在人文科学、社会科学上，历史上如果长期没有积累能量，支撑未来的发展就非常有限。
从历史上看，福建一直很闭塞，与地域特点有关系。武夷山脉把福建完全跟外部隔绝，相对闭塞。福建整个文化还是属于自给自足的文化，没有大工业，就没有大协作。现代产业上的发展需要大协作，一个龙头需要有产业链条，形成一个集群，但历史上我们没有。所以福建的汽车缺乏大工业的基础，包括人才储备、物流成本。为什么上海做汽车相对容易些？长江是一条龙，上海是龙头，中国经济的70%在这条龙的周边集聚。所以我非常感叹当年的领导人，把福建汽车这个项目落在福建，非常有战略眼光和气魄，在本不具备的条件的时候发展起来。福建需要现代工业的代表，汽车产业特性就是产业链非常长，拉动的效果明显，如果没有福建汽车的话，两岸最大、最早的一个实体项目就不可能是东南汽车。
汽车人：上任5年多时间，福汽最大的变化是什么？
廉小强：受益于 2009年四万亿投资带来的产业高增长，福汽也作了很多应对，比如对于V3菱悦发动机的切换与造型的改进等，我来后不到一年，东南汽车扭亏为盈，五年后，企业经营刚好走了个“V”形反转。最大的改变是创新驱动，自主研发能力的提升。这五年中，我们在研发上的投入等于前十八年总和的10倍。奔驰在海外的第一个研发中心落地在福州，福建第一台真正自主研发的发动机新龙马发动机，也很快即将下线。
汽车人：打造自主新龙马基于什么方面的考虑？
廉小强：新龙马原来以农用车、载货车为主，每年也就生产几百辆，上千辆卡车，福建三明跟龙岩两个地区都想做起来，但都没有成功。我到福汽后，东南要发展，要扩展产能，但股东战略不一致。大陆这么大的市场，管理经营和战略理念是需要不断更新和创新的，跟不上就会被淘汰。因为股东掣肘，很多想法不能实施，我们一直想要有一个自己平台，把加快发展的意愿和积累的一些经验，在自己的平台上有所发挥，同时也解决福建省两地争执不休、谁都发展不起来的问题。所以那个时候，福汽就提出来重组新龙马。这也是背水一战。但是那个时候，新龙马资质是商用车企业。我们就想突破商用车局限，跨入乘用车的行业。这个过程极其艰难，但现在也运作起来了。
汽车人：你们还有两个合资企业？
廉小强：我对台湾、日本和德国派来的总经理，都讲过同样的一句话，董事长做什么？董事长就做该做但你想不到的事情，做你想做但做不到的事情，为你创造宽松的经营环境。就做这三件事，我不去跟他抢权，不要过多干预。这样大家就比较好配合。戴姆勒这边我配合过三任的CEO了，东南这边是第二任的CEO。应该说大家对我评价都还是很不错的，所以，大家才能够心往一处想，劲往一处使。
每一家企业在华都有自己的战略，共赢是最终目的。包括三菱现在的重心是在广汽，台湾中华有更多管理权，我觉得没有关系。既然要融合就要懂得对方想什么，在满足对方的同时，也满足自己需求，就是双赢或者三赢。现在，跟中华汽车合作，我提出来一个“两岸四共”：产品共研、人才共享、生产共线、市场共拓，现在基本上在朝这个方向走。
汽车人:福建政府层面对咱们福汽有什么支持吗？
廉小强：福汽应该说如今迎来了近十年来最好的时期，不是宏观环境最好，而是省里对汽车的重视和支持力度最大。省委书记、省长非常明确地提出来要支持汽车，从政策上，原来很多给央企的政策也给福建汽车，只要能把它做起来。这是以前没有的。
政府支持有两种路径，一种就是你做好了，政府支持你给你资源；第二种就是政府支持你，你获得资源后做起来了。我选择的是，先干，干出样子来，政府说ok，你能干，给你资源。
汽车人：与东风合作走到了哪一步？
廉小强：我们谈得也很好，要不然不会达成战略性协议。东风的文化还是比较包容的，特别是徐平董事长、朱福寿总经理，我感觉很好。如果从合作对象来说，我很愿意和他们这样的人合作。
我说过，与东风的合作是在谈恋爱，因为有很多因素不是个人意愿能掌握的。企业间重组， 最大的挑战两个：一个是战略的融合；一个是文化的融合。全球企业重组的失败案例太多了，中国也有。有的到现在还在磨合，慢慢找到一条路子。我们跟东风这边，总体上感觉应该还是不错的，但是也有很多的原因要考虑，比如股东和政府意志等。
汽车人：在“四轮驱动”中，各自板块会达到怎样的协同效应？
廉小强：全省一盘棋后，在资源协同上可以做很多事情。从技术的转移，采购、销售渠道、品牌的影响上都可以牵拉。采购体系上，集团级别的规模采购可以降低成本。另外销售渠道上，可以给客户提供从大巴到轿车的全产品线的解决方案。
关键怎么去整合这些资源。受观念、文化、战略影响，整合甚至比研发还要难，但必须要去做。
汽车人：您给人感觉非常乐观，而且感染力很强。
廉小强：是，我必须用我的信心来影响下属的信心。我离开交通集团的时候很多人都哭了，而且走了第六个年头以后，他们还想着我，经常给我打电话。我在交通系统的那些年，实际上只做一件事情，就是凝聚人心。我把它叫做上下同欲，无往而不胜。现在，在福汽也是这样，我觉得福汽这么弱，缺少资源的时候，最关键要让人心齐，要有背水一战的意志。
汽车人 ：你也好像刻意回避过媒体。
廉小强：原因有好几个方面，确实没什么可说的，在中国汽车板块上，福汽是非常弱小的，而且现在生存都很难，就应该实实在在做事情，不能自我感觉很好，一不注意，又可能脱贫以后又返贫。第二个，媒体有的时候会曲解，他会从他的角度来解读你的想法，比如说东风的事情，他会去炒作，借题发挥，作出一些误导。我经常说的一句话，怎么有利怎么来。我说了也不算，你也知道，我们能说吗？说错了还不行，干脆不说。
汽车人：从目前来看，您对自己的人生满意吗？能打多少分？
廉小强：70分。我并没有去想。走到现在这条路上去，完全不由自主走到今天，但是既然走了，就要走得最好，竭尽全力把事情做得漂亮。如果按照我个人意愿的话，我可能会去想搞建筑，做一名建筑师。
如果时光重现的话，我希望能够重新去学建筑学，我会成为一个很好的建筑师，因为建筑是技术和艺术的结合，我在其他行业做不到艺术的结合，只有技术。我觉得还有40%的潜力没发挥，所以东南和新龙马很多汽车造型都是我在做造型总监。
汽车人：您一直在做的事情就是在弥补短板，蓄积能量。
廉小强：与改革开放初期的很多企业一样，外资进入中国，利用廉价劳动力和市场，其他统统都不要。他不可能把技术给你。但是，企业在成长过程中，要实现适时转型。我们在该做这个事情的时候，没有去做，到感觉必须做的时候来不及了。一款车的研发周期要三到四年，现在做的是四年以后的事情，所以就很被动。不仅是研发，汽车产业链短缺太多，必须尽快弥补，否则会受到惩罚。
就市场看，在行业达到20%、30%增长的时候，随便做都有机会。现在是10%，15%的增长，甚至是5%、6%增长。黄金的增长期已经过去，现在是白银时期，至少还有5年相对较高的发展时机，再往下就更没有机会了，必须时刻提醒自己，我们没有多少时间了，要加速往前跑。
