3月底，欧宝以一纸声明的方式退出了中国。除了少数忠心耿耿、一起打拼十几年的经销商和铁杆“宝粉”以外，没有人对欧宝的退出表示遗憾。 关于欧宝退出中国市场的判断，因为惨淡的业绩喧嚣多年。这一次，终于成真了。 数据显示，去年和前年，欧宝的年销量分别为4365辆和4478辆，在1200万辆市场的汪洋大海中，4位数的销量连一叶扁舟都称不上，顶多算是波涛卷起的泡沫。 被“绑架”的欧宝 现在，泡沫破裂了，没有赢家。它是通用新CEO玛丽·芭拉“加速战略”的一部分，其首要内容就是“加强通用品牌”。如此一来，“加速”听起来更像是“甩包袱”。 欧宝黯然退出，舆论哗然。平面媒体说话已经不留情面了，“通用战略加速抛弃欧宝”、“通用的欧洲弃儿”。自媒体更是口无遮拦，“通用是吸血鬼”（最近吸血鬼是最时髦的骂人话）、“通用对欧宝始乱终弃” 等等，不一而足。 最近十年，欧宝作为通用的子品牌，对通用全球战略的贡献，大于通用反过来给予的支持。甚至，欧宝充当了通用开拓中国市场的垫脚石。 玛丽·芭拉极度重视中国市场（又有谁不重视呢？），在中国首秀中她直言：“通用的未来系于中国市场”。 2013年，上海通用在中国汽车销量排行榜上名列榜首，但冲量靠的是赛欧、凯越和科鲁兹，三款车全部来自欧宝平台。高端的凯迪拉克在与德国三枪的竞争中，处于明显劣势。 换言之，上述三款车占据了上海通用销量的半壁江山（不含通用五菱）。通用现有的Gamma、Epsilon和Delta三个全球性乘用车平台的平台技术，都源自欧宝，通用已经买断了欧宝大量的技术和专利。 所以，单论车型技术，欧宝并不存在不适应中国市场的因素。只不过这些二次开发的车型都挂上别克、雪佛兰的标识出售。欧宝则受困于消费者认知度低下和宣传不力。欧宝的国产化被通用高层一口拒绝（那时玛丽·芭拉还没有上台）。眼睁睁看着基于自家平台的车型热销，却有劲使不上。 在成长为全球最大车企的过程中和其后的日子里，通用曾拥有多达13个品牌，超过现在的品牌大户——大众（拥有10个品牌）。现如今只剩下四五个，被通用“做死”的品牌远远多过“盘活”的。庞蒂亚克、土星、奥兹莫尔比、大宇等，莫不如是。 更令人诟病的是通用对待这些收购品牌的方式。榨取车型平台开发资源、收购核心技术资产。对待这些品牌的价值营销漠不关心（也许有意掣肘）、对非核心品牌的战略常常拖而不决，继而束之高阁，最后打入冷宫。 这些事不仅发生在通用自身难保的破产保护时期，在通用春风得意之际，也常常干出弃子品牌如敝履的事来。如果不能面面俱到，何苦当初苦苦追求。让领养的孩子自生自灭，也许是不恰当的比喻。资本运作固然要冷酷无情，砍掉不良资产，制止企业失血，是每一个CEO应该做的事情，玛丽·芭拉也不例外。而且她也是凭借着“刀法”漂亮升任最高行政职务的。 不过，这不能不引发现存子品牌兔死狐悲之意。不是亲生儿子的霍顿，已经被宣告2017年安乐死，欧宝则仍在苦苦挣扎。虽然欧宝CEO倪恺铭（曾担任大众中国总裁）自认为，欧宝与霍顿不能同日而语（通用曾经在困难时期单方面中止了与麦格纳交易欧宝的谈判），但任何高层都没有向其保证“绝不抛弃欧宝”（保证了意义也不大）。如果倪恺铭画的另外一只饼——2017欧宝本土复兴计划落空，欧宝命运堪忧。 通用的另一只脚 欧宝亏损，通用捞不到任何好处。但是，通用把欧宝利益放在靠后的位置考虑，后者成了通用全球战略的牺牲品，无法否认。 CEO玛丽·芭拉和总裁丹·阿曼（好吧，实际上是整个董事会）坚持认为，重整通用的多品牌战略，必须突出重点市场，将品牌的资源，集中在已经建立优势的市场。让欧宝回归品牌认知度较高的欧洲，别克和雪佛兰主攻中国等新兴市场。 丹·阿曼表示对大众成功的多品牌战略表示羡慕，“我们惊讶于大众品牌运营的高效率。” 大众在中国的运营表明，基于同平台开发的同等级别产品，仍然可以在同一市场共存，而且分别攻城略地、春风得意。是互相打架还是携手共同占领市场，取决于品牌运营的艺术。比如，曾经大众也希望把西亚特品牌拿到中国来，几经磋商，最终搁浅。 同样，把同平台产品差异化运营理解为拉开价格区间，也存在简单化处理的倾向。用产品本身的差异化（而非价格的差异化）分别抓住不同顾客群，才能避免同室操戈。欧宝在中国的边缘化，不能埋怨上海通用的强势。 “不勉强”，是大众品牌战略的核心思想。在市场培育未完成、或者市场空间狭窄的情况下，盲目进入新市场，只看到容量，没看到消费者认知度，削弱了品牌资源集中度，扩张失败的结果，很容易引起连锁崩溃反应。欧宝进入澳大利亚仅1年时间，就匆匆宣布退出，完全体现了拍脑袋决策的恶劣后果：澳洲之旅来去匆匆，只不过在欧宝的亏损数字上又加码了一些而已。 玛丽·芭拉尚在候任CEO之际，通用新一轮的战略调整就已经开始了。雪佛兰在去年宣布退出欧洲，此举普遍被理解成欧宝的“欧洲重点策略”实施的前奏。 “上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。”需要大量投入才有希望提升销量的前景，何况大规模投入促增长的前景也是不确定的，通用并不像其一直坚称的那样，对欧宝的任何战略性企图不吝于投入。 在退出次要市场的同时，通用决定在主要方面加大投入力度。丹·阿曼称“通用汽车计划将向欧宝投资40亿欧元，在2016年之前打造23款新车和13款新发动机，更新欧宝产品阵容。”当然，这些投入集中在欧洲，而且这笔钱可能在数年内拿出，还得逼迫德国几个州政府帮着出钱。 不管用谁的钱，通用全球战略的另一只脚，是加强主力部队的实力。 “三连退”之后 即便回归欧洲，欧宝的命运又将如何？ 在通用旗下有点郁郁的欧宝品牌，是个老大难。除了久远的1999年、2000年短暂的盈利时光，本世纪大多数时间，欧宝都挣扎在亏损的泥潭里。自从1999年以来，通用汽车欧洲业务，即欧宝和姊妹品牌沃克斯豪尔，已经累计亏损了180亿美元以上。按照通用的规划，欧宝在大力发布新车的同时，在欧洲实施一系列重组措施：2016年之前关闭德国波鸿工厂，削减过剩产能。波鸿工厂也因之成为二战之后在德国关闭的首家整车厂。 此举引发了连锁反应。在欧洲销售的雪佛兰车辆主要由通用汽车韩国业务制造，通用考虑在韩国减产，一度引发当地工会反对。为了协调产出和需求，通用又准备将雪佛兰品牌多余出来的部分在澳大利亚销售，顶替霍顿停产之后的空白。 本次欧宝和别克在中国和欧洲的动作，旨在一方面加强两大品牌的协同效应，分担开发和制造成本，另一方面又各自突出各自重点市场。 事实呢？欧宝既然在最容易赚钱的市场都混不开，回到欧洲，不但被大众完爆，就连处于困境中的雪铁龙也远远不如。欧宝的未来已经黯淡。2012年起执行的全球复兴计划，事实上已经濒临破产，已经不是一个中国市场的问题了。 而2012年起，欧宝换了新CEO倪恺铭，雄心勃勃地提出了“全球复兴计划”：不但要成为欧洲第二大的品牌（倪深知，大众在欧洲的优势就像奥林波斯山的廊柱一样无法撼动），还要在主要新兴市场（中国、俄罗斯、印度等）实现快速增长。 当时的有利条件是，通用重新回到稳健盈利的轨道。带头大哥财政宽裕，小弟的手面自然也就阔绰。在欧洲以外品牌力不佳的欧宝，需要大手笔的投入打开局面。这样的投入没有销量支撑难以为继，而不提升品牌又难以摆脱小众车的帽子。 这本身就是鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。可惜，倪恺铭的努力失败了。从去年到今年，欧宝经历了“三连退”：从美国撤出，从澳大利亚撤出，从中国撤出。从世界主要市场都退出了，全球计划还怎么玩？欧宝不再是一个全球性的汽车品牌，自我放逐回了德国老巢。这一系列自残式的战略收缩，在通用总裁、欧宝监事会主席丹·阿曼的眼皮底下进行。《华尔街日报》认为，通用董事会做出的决定，让欧宝吞下苦果。而欧宝监事会只是为底特律背书而已。 问题仍然在于，不肯放弃欧宝的通用董事会，到底愿意拿出多少资源支持欧宝打一场生存战争？ 玛丽·芭拉既缺乏足够的资金，也缺乏影响董事会的能力。最重要的，欧宝的“养子”身份令其无法得到通用全心全意的支持，通用的核心品牌中不包括欧宝。欧宝指望德国黑森州和下萨克森州政府，也比指望通用靠谱。在2009年的危机中这一点已经被证明了。
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