很多汽车企业已经意识到了上述问题，并尝试通过结构与流程重组来提高决策速度，以快速应对市场。其中一个重要的尝试就是采取大区制。简而言之，大区制就是根据市场特点把全国分成若干个大区，每个大区有较高的权限来处理辖区事务，从而实现决策前移与差异化，提高市场反应速度，并进一步贴合当地市场需求。
从目前几个企业实施大区制的效果来看，优劣参半。好的方面是决策流程得以简化，企业可以更快地对市场变化和竞争对手调整做出响应，大区的责任心与能动性得到了较好的调动。而差的方面是企业内耗加大，大区与总部职能部门之间的冲突增多；对渠道的管理强调短期效益，渠道的长期发展能力受到削弱；对市场的反应更多强调促销，品牌的积累与发展受到冲击。
根据职能定位的差异，大区制是介于办事处与分公司之间的一种模式，与事业部制有所类似。
从国际上来看，这是一种经过验证的比较成功的运营模式，该模式的成败关键在于细节设计。如果细节设计不到位，整体竞争力提升的良好愿望就难以变成现实。
对于大区制的模式设计，关键的细节有两处，一个是如何平衡长期利益和短期利益之间的冲突，另一个是如何平衡大区与总部职能部门之间的冲突。
就第一个问题而言，大区相对更关注短期利益，更注重短期业绩的实现。为了完成年度任务，大区容易偏向实力雄厚的经销商，通过给予更多的车型授权和更多的支持政策来让大经销商进一步提高销量。
这对渠道的长期发展和整体竞争力的提升有较大的消极作用。
因此，汽车企业有必要在一定程度上限制大区在经销商发展与授权方面的权限。
另一方面，受市场波动和竞争对手调价的影响，大区容易偏向以更大力度的促销来拉动销售增长。
虽然这只是单个区域的操作，但由于互联网等媒体的传播，该操作的波及范围必然超出大区本身，这对于长期的品牌形象塑造与品牌资产积累都有消极影响。
因此，在模式设计上，汽车企业有必要对大区的促销行为进行适度规范，重点应放在通过增加价值来提高性价比，而不是通过降低价格来提高性价比。
以上两个简单的分析即可说明大区制在平衡长期利益和短期利益时所面临的挑战，这要求汽车企业在给大区授权的同时，需仔细设计关键环节与指标，通过职责的细分与关键KPI的设定，实现长期利益与短期利益的平衡。
对于大区与总部职能部门之间的冲突问题，这里面既有长短期利益平衡的考虑，也有通过矩阵式管理模式降低决策风险的考虑。
经过充分授权之后的大区，相当于一个小型总部，具有和总部类似的职能设置，因此每个岗位有必要实现双向汇报制。例如负责培训的人员，既要向大区总经理汇报，也要向总部的培训部门领导汇报。
如果只是单线汇报，很容易造成资源的浪费与冲突。之前实行大区制的部分汽车企业，就遇到了这些方面的诸多问题，总部制定的培训计划与方案难以有效实施，各大区的培训又缺乏系统性，相关的费用预算难以执行到位，培训效果相当不理想。
相比传统的管理模式，矩阵式管理对人员素质和细节管理都要求比较高，实施起来有一定的难度。但是，要想大区制发挥真正的作用，这是必须跨越的一个障碍。良好的模式设计与到位的培训可以降低跨越的难度。
综上所述，在汽车企业上规模、上水平的过程中，大区制模式具有自身的优点，完全可以成为汽车企业优选的一种模式。但大区制要求企业在模式设计中充分考虑各种细节，再辅之以系统的培训和分阶段推进，方能真正发挥其作用。
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