7月份生辰的李峰，具有典型的巨蟹座男人特征：思维丰富细腻，行事果敢有力。让他身边同事印象深刻的是，“峰总似乎与生俱来对汽车的敏锐嗅觉，他总是能踏准行业前行的每一个节拍。”以他曾经分别担任要职的北汽福田、奇瑞汽车和北京现代，这3个各具代表性的车企为例，在他任下这3家企业都不约而同走上了堪称是公司发展史上最好的阶段。对于旁人的总结，李峰谦逊地表示：时代机遇更甚于个人把握。
9月下旬的一天，坐在顺义北京现代的总部会议室，依然是一身没有任何特殊标识的工装，李峰保持着一贯的沉稳，不时间用手势加强自己的表达。
从2009年初至今，掌舵北京现代3年多的李峰，已经完全具备了一个公司主帅的气质和特质。随着北京现代不断达成一个又一个阶段性目标，李峰思考的已经不仅是产品、营销层面的战术问题，更多考虑的是如何从市场追随者到领跑者的升级。他正在更多地以行业领导者的方式去探索。
谈到掌舵北京现代3年多来的心得感受，李峰告诉《汽车人》：“和北京现代共同奋斗的3年多，也是我本人对中国汽车市场反复思考，重新认知的3年多。北京现代为我提供了一个极具代表性的合资车企舞台：有良好的产品线、极具凝聚力的团队、不断向上的企业意志，和开拓创新的企业气质。这样的舞台让我自豪，个人的职业发展与企业的发展取得了良好的平衡，我很欣慰！”
即使对北京现代而言，3 年时间也不过是企业发展历程中的一个片段，但在过去3年里，北京现代在秉承现代速度的基础上，切实实现了从产品品牌到企业公信力的全面提升。继“悦动+伊兰特”之后，北京现代不失时机地完成了对中高级轿车以及SUV的有效覆盖，构建了多对黄金组合。更重要的是，在李峰和他的团队推动下，北京现代“毕其功于一役”，借助索纳塔八在中高级车市的逆势崛起，有效地解决了现代汽车在中国的短板，打通了北京现代高端发展的道路。
随着品牌战略初战告捷，李峰的梦想也变得更加宏大。都说鱼与熊掌难以兼容但李峰对北京现代提出的“两个倍增计划”，不仅要在数量上用5年时间实现同比翻番，更要在考验企业品牌能力的高端产品比例上实现同比翻番。
虽说下了如此大注，但李峰不认为自己在冒险，相反他认为对未来的预期一切皆在掌握之中。李峰说，北京现代成立10年、产销量接近400万辆，值得回顾、总结的很多，但对他个人而言最大的感悟是：“过去几年里，北京现代没有放过任何一次市场机会，同时也把握住了这些机会，战略正确、执行到位，我们走好了开局，未来10年，北京现代之路将愈走愈宽广。”
践行企业家精神
作为业内有名的车坛宿将，经历不同企业磨砺的李峰见多识广，因此他对北京现代成功的体会更深刻。他告诉《汽车人》，北京现代的成功有其必然的原因。“首先，高度重视品质，
2002年公司创立之时就将品质经营作为企业的核心战略，10年来对品质的坚持从未有丝毫懈怠。‘现代品质’成就了‘现代速度’，使北京现代成为过去10年发展最快的乘用车企业之一。其次，北京现代抓住了中国汽车市场快速发展的历史机遇，灵活应对市场变化，果断科学决策，在过去十年中未出现重大战略失误。第三，构建体系竞争力，通过营销力与产品力的合力，共同提升品牌高度，迈向以‘现代品牌’服务‘现代客户’。”
对北京现代来说，所有这些转变和升级的前提，最终都归结于近3年来品牌力的有效提高。一位业内观察人士告诉对此评述。而品牌提升又是一个系统工程，不是简单的销量提升和几款产品冒尖就能解决的。除了扎实的基础工作，还需要一个引爆点。
对李峰来说，这个点燃北京现代品牌升级正循环的引爆点就是去年上市的索纳塔八。对于在中高级车市场已经站稳脚跟的索纳塔来说，如今的成绩看起来顺理成章。但回想索八成功路径之凶险艰辛，让人至今心有余悸。
在大多数人信心最低迷的时候，李峰毅然抛出“索纳塔年内销量不达5万辆，就辞职以对”的誓言。身边同事劝他，将自己的前途拴在一款新车身上不值得。只有他身边的挚友熟悉，这正是李峰的性格。外表的谦和掩饰不了性格中的果敢坚毅，如果没有十足把握，他绝不会当众誓言。
这种义无反顾的决心，触动和感染了李峰身边的每个人。北京现代销售本部长刘智丰告诉记者：“峰总的决心让销售团队彻底放下了包袱，我们没有选择，只有往前冲。”
大连万达集团董事长王健林曾经总结企业家精神。他认为最重要的两条标准是：一，创新或者叫做敢闯、敢试。二，坚持精神。“凡是成功的企业家或者卓越的企业家都极有生命力，自己相信自己这个故事，相信我能做成，失败5次、10次甚至更多次也不怕。如果没有这种坚持精神、锲而不舍的精神，没有这种执着，或者说太容易放弃了是不可能成功的。”王健林对企业家的标准的判断，在李峰领导的索八攻坚战中体现的凌厉尽致。怎样强调索八的成功意义都不为过，业内甚至有评论认为，索八成功，对北现来说可以看做是一道分水岭：索八之后，北京现代开始真正有实力冲击高端品牌。
李峰基本认可这样的判断。他说：“索八的成功标志着北京现代‘渡江战役’的全面胜利。在2011年之前，20万级别的中高级车市场一直是我们的一个短板，始终无法突破，从御翔到领翔，始终徘徊在主流市场之外。索八上市之后，月销连续多月过万，一举跻身中高级车第一阵营，极大地提升了北京现代的品牌。索八的成功是产品力和营销力综合作用的结果，二者缺一不可。”
打破品牌天花板
索八之后，北现给外界最突出的感觉是：发展更稳健了，战略更成熟了。业内人士认为，北现已经不再满足于以往给人留下的“速度”印象，开始追求更高的发展内涵。
李峰信誓旦旦地告诉《汽车人》：“我们将改变人们对北京现代品牌的认知，创造新的奇迹。除了速度，我们还将让消费者看到我们的品质、设计，最终树立现代高端的形象。”
这不免让人吃了一惊，要知道，短时间内提升一个品牌的形象远比单纯提高销量难得多，从速度到品质，从经济到高端，李峰为何做如此大的改变。
李峰表示，更加追求内涵以及“质”的发展，既有客观方面的原因，更是自己主动调整的结果。“客观方面，2010年我们的产销量达到了70万辆，而当时我们两个工厂的产能只有60万辆左右。所以，我们转变了工作重点，把主要精力放在了‘内涵式增长’上面，强化内部管理，提升运营质量，改善产品销售结构，提升D+S高端车型的占比。主观方面，在大家都在为09年和10年车市爆发式增长而兴奋时，我们已经意识到，中国乘用车市场不可能长期保持两位数的增长，在如此庞大的基数之下，增速放缓是必然的趋势。”
从过去高歌猛进的速度模式，无论主观还是被动调整为更加注重质的稳健基调，转型不仅需要勇气和决心，更需要确定方向。而在确定方向之初，又需要对自己的核心能力准确把握和理解，做到这一点并不容易。对任何企业来说，一种模式经营久了，常常会迷失。当市场复杂、产品多样的时候，对企业领导人的决断力更是考验。
李峰说：“我们必须先人一步，转变发展方式，提升品牌，强化体系竞争力，为百万辆战略奠定了坚实基础。目前，我们D+S高端车型的占比已经达到了36%，未来这个数字还将更高。北京现代已经从过去的一股“新势力”成长为行业的‘新主流’。”综观世界汽车产业发展史，汽车企业的发展通常要经历3个阶段或者叫模式，李峰将其总结为PQB理论：P（Pri ce）代表价格驱动模式，以性价比取胜；Q（Quality）代表质量驱动模式，通过品质赢得市场；B（Brand）则代表品牌驱动模式。这3种驱动模式实际上代表了车企中3个不同的层级，每上一个层级都会异常艰难，但一旦天花板被打破，企业的发展就会更上一层楼。
过去，北京现代如同很多合资品牌一样，被视为是质量驱动模式的代表。但第八代索纳塔、朗动的成功，堪称“打破天花板”的里程碑大事，成为北京现代向品牌驱动模式进取的关键一步。
勘定未来10年路
站在北京现代成立10年的关键节点，李峰对未来看得更加清晰。他告诉《汽车人》，北京现代对“十二五“提出了“两个倍增”目标，也就是产销量从2010年的70万辆到2015年倍增至140万辆，中高级产品比例从2010年的26%到2015年倍增至50%以上。通过两个倍增，促使品牌力提升到中国车市第一阵营。“我们希望到2017年，累计产销达到1000万辆。虽然近两年车市低迷，但我们仍然有信心也有能力完成这一目标。”
除了两个“倍增计划”，李峰透露，北京现代“十二五”还要完成两个大项目：“一个是合资自主，另一个是新能源车，这两个方面都将在‘十二五’里充分体现。”
特别是对于合资公司的特点，李峰有更多感悟。他说：“由于文化、理念、利益、语言等原因，在合资过程中，双方难免出现意见一致的情况，这非常正常。我们的处理办法就是通过坦诚而深入的沟通，把双方的观点和依据讲清楚，求同存异，共同找到解决问题的办法。不论有什么样的矛盾，我们的根本利益是相同的，就是把北京现代建设成一流的乘用车企业，把蛋糕做大。”
李峰向《汽车人》进一步透露，北京现代在制定“十二五”计划时，股东双方对北京现代定位赋予了更多内涵和期望。“说老实话，过去不少合资公司对外方的定位仅仅是看作在中国的一个工厂。这是因为当初成立合资公司的时候，中方话语权偏弱。而一个工厂是不可能有什么‘规划’的，按照总部就行。但从现在来看，很多有战略眼光的合资公司已经走在了前面，我与不少韩方高层也做了很多交流，大家一致的意见是：中国已经不是过去的中国，大家看到了更多的差异化存在，当地合作伙伴必须要融合进来。客观评价，这几年来韩国现代对中国的市场，对北京现代的认识和工作策略上都有很大的调整和变化；北汽集团对北京现代的支持和指导，也越来越有系统组织。双方的结合点围绕北京现代在中国的发展，北汽在中国的发展，整合考虑。如何围绕从工厂变成公司，从以生产为中心转成以客户为中心，将是北京现代未来5年最大的不同。”
过去3年，不少北京现代员工告诉记者，近几年来最大的体会就是：各方面调整、改革都“真抓实干”。对任何一个组织机构而言，改革的阻力都很大，北现能够做到这点相当不易。对于员工的评价李峰笑言：“未来，汽车企业之间的竞争是综合实力的较量，只有具备全体系能力，才能赢得未来战争的胜利。”
李峰说，2012年既是公司成立10周年，又是北京现代建立百万级营销体系的关键之年，这对北京现代的运营管理能力、网络组织结构和营销队伍素质都提出了更高要求。
“特别是目前车市增幅放缓，总体进入“微增长”时代，竞争更加剧烈。北京现代必须积极应对市场环境的变化，紧紧围绕“提升品牌价值”和“恢复单一品牌车型市场领先地位”这两大主题，继续苦练内功，强化管理，全面提升。”
回归成绩，展望未来，李峰深有感触地对《汽车人》说道：“正如你所言，只要改革就会有阻力，要完成自我进化，从公司的管理层到每一个员工都要身体力行。战略正确、执行到位，走过10年的北京现代未来之路将愈走愈宽。”
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