北京，2012年5月的某一天。以这晚为节点，之前几天，东风日产北区营销部的陈优一直在与经销商和活动执行公司商量周末的活动——配合东风日产总部宣传“CVT 20周年”的节油赛活动；之后几天，他就要开始在现场把控场地搭建和监督活动预演。
当晚是他认为自己“空闲”的一晚，不过，他仍然在半个小时内接听了3个电话，而且那晚其实有两场聚会或见面在等待他。
这个河南籍小伙子半年前同样供职于一家日系汽车企业。一个机会，他在得知东风日产即将进行营销体系的调整，遂加入。
在成为东风日产北方营销部一员、从东风日产总部广州来到北方营销部总部北京后，陈优随即开始自己的工作，他的职务是华北一区管理科销售督导。
没有固定办公地点，他通过走访与所辖区域NISSAN品牌4S店的市场部负责人进行面对面沟通，制定出线上计划，比如与媒体的沟通合作以及市场活动执行。
“我还有一位同事，他负责与经销商销售负责人进行沟通。”陈优说。
东风日产内与陈优一样的人在全国有近百位，以后或许会更多。今年2月，东风日产宣布营销体系由“大区制”向“大部制”转变，全国被分为东、南、西、北4个大区后，这些企业储备或新招聘的人才像陈优一样被撒向全国。
“这样做的好处之一就是，之前有些活动总部认为是为销售服务的，但其实仍然是品牌层面的，对销售没有更明显的促进作用，现在活动则可以真正为销售服务。”在谈到“大部制”的优点时，陈优这样说。
同一件事情，如果让东风日产营销总部总部长杨嵩来解读，也会是同样的观点：这些大区营销部部长和督导们构成了了解总部意图的营销中枢，同时也是贴近市场、可以快速反应并制定营销计划的执行者。
就“大区制”本身而言，这种营销体系在目前被车企最广泛采用，并没有何不妥之处，相反，东风日产从2009年开始推行了3年，结果还不错。
不仅是销量、特别是二三线城市销量的提升，“大区制”帮助东风日产成为行业销量增速最快的企业，它还为东风日产培养出一批人才并提供了渠道下沉的成功经验，这难能可贵。
但3年已令中国经济和汽车市场发生翻天覆地的变化：中国汽车市场的发展已经进入了一个稳定增长期，一二线城市市场逐渐饱和，新一轮的市场争夺战必然会在更加广阔的三四五线城市爆发，而这些市场较为分散、发展不均衡、形态各异。
此外，加上产销计划的提升的内部因素，逼迫企业找到适合甚至高于市场发展速度的营销体系解决方案。否则，目标难以企及，甚至会被虎视眈眈的后来者超越。
在速度放慢之前，东风日产选择了自我调整。在2012年计划销售100万辆这个节点上进行改革。
无独有偶，2012年4月，上海通用别克品牌部长施弘对媒体表示，为了达成200万辆的年销售目标，别克品牌已经开始着手渠道变革，从原来全国分6个销售大区调整为10个分销中心。
前者是在“大区制”的基础上进行创新，把原来集中于市场营销总部的权力分散到各地区营销部门手中，地区营销部权力更大，但责任也更加重，它们承担起区域内包括销售、市场、服务、水平事业等营销行为的决策权，并直接向总部汇报。后者也基本类似，原来以销售职能为主的大区变成集市场、销售、售后、网络发展于一身的分销中心，分销中心自己根据情况报销售目标，不同区域甚至可以制定不同的商务政策。
东风日产表示，地区营销部制度是一个面向未来5到10年的大动作，因此在规划、执行的过程中会以一种可持续的态度来对待。
既然企业将其列为一项长远规划，那么，其他计划的制定和资源调配也必定与之配合。如果渠道发展、销量没有做出翻番甚至更多的增幅，或者是产品投放速度没有跟上，那么这项改革对于东风日产这个相对年轻、上升速度堪称最快的品牌来说，会带来更大麻烦。
但东风日产对这场变革抱有巨大信心，并且对未来充满希望。或许到年底，东风日产完成100万辆的销量、标志着这场变革成功后，杨嵩会非常开心。
“北斗七星”
今年1月，东风日产宣布新营销体系调整计划，原来的10个销售大区调整为东、南、西、北4个地区营销部。需要注意的是，这仅是NISSAN品牌的调整，不包含启辰品牌。
2月春节过后，四大营销部依次挂牌，东风日产执行副总经理任勇带领团队，马不停蹄地从广州赶往成都、上海、北京，为四大营销部的成立助威。
之前各企业广泛推行的“大区制”，区域基本上只具有行政管理职能，也就是调配货物、配合厂家的销售计划，除此以外没有更多权力可言。
因此，两三年前已经有厂家将一些权力下放给区域，大区拥有了销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持、经销商管理等职能，在配件、大用户、服务、人事、财务的控制上进一步加强。各个能够单独制定符合自己区域实际的营销策略，对自己区域内的绝大部分事务进行快速的反应。
东风日产2011年销售实现80.8万辆，突破了80万辆的目标，增长率22.3%，达到行业增长率的3倍。去年，东风有限新中期事业计划中，更是制定了东风日产2012年销量100万辆的目标。
为这一目标做准备，东风日产启动了营销体系的变革。
调整后的4个营销部在某种程度上相当于4个小型销售公司，它们被总部给予了更大的权利和资源，这东风日产内部被称为“北斗七星”，包括地区销售目标制定权、部分商务政策制定权、营销资源使用和审核权、奖惩权、会议权、网络发展权和终端销售人员管理权7个方面。
而此前，东风日产对区域是有限授权：适当授予大区网络、区域营销及财政预算权，并进行严格考核和监控，确保大区在快速响应市场的同时，执行总部的大战略方针不变形。
在汇报机制方面，目前每个地区营销部下面有一个营销支持科和数个大区管理科。其中，在营销支持科将汇集销售、服务、大客户开发、客户支援、市场企划、服务专家、水平企划、网络开发、网络提升等多领域的人才。而在3个大区的管理科中设有销售督导、服务专员，他们对区域营销部内的大区管理科负责。
虽然东风日产并非如此改革的第一家，在2005年3月，上海大众即将24个分销中心调整为12个，职能也很强大，但12个分销中心直接隶属于销售部，总部对全局进行控制，对区域市场的响应在第一时间实现。2010年6月开始，上海大众将旗下12个销售服务中心整合为10个，同时，重新规划并整合了部分区域。
对比可以看出，虽然都是贴近终端市场，但东风日产的调整显然更加到位，其思路是“决策前移、自下而上拉动”，渠道和市场计划出发点和落脚点都是从区域特点出发，以获取区域市场利益最大化为目标，这会使得市场营销决策更具效果。并且，地区营销部的级别更高，直接向总部汇报工作。
为避免总部向大区分权过多，失去对大区的控制，或者为实现区域销售目标而做出对品牌无益的计划——事实上这在行业内也鲜有好的先例——东风日产的解决办法是，在地区营销部里设立营销支持科。
这个科室“承上启下”，既要向上反馈地区市场的动态和需求，同时也要在地区制定营销行动的过程中贯彻总部的精神。而建立了监督机制和营销信息网络平台或许是更有效的办法，这可以充分实现总部和地区、地区与地区之间的信息互通。
凡此种种，就是为了让地区营销部有一套正确的逻辑和标准去做出正确的判断，实现由上至下的营销合力来提高企业的市场竞争力。
生存准则
东风日产对于完成2012年销售100万辆的目标如此坚定，其实是基于中国汽车市场总体发展情况得出的判断。
来自中国汽车工业协会数据显示，二三级市场的份额近些年迅速提升，2010年的份额为29.3%，2011年超过了30%，一线市场汽车市场的份额却在逐年下降，这说明，汽车消费市场的重心已经转移。
显然，过去几年，东风日产抓住了二三级市场的机会。2009年，东风日产为了在高速发展的市场中实现快速反应，把全国划分为10个大区，这10个大区在东风日产开拓二三级市场的征途上扮演了重要的角色。在“大区制”的带动下，二三级市场对东风日产的贡献率不断上升。
行业的一个普遍规律是，销量达到80万-100万辆时是一个节点，这时，消费者的口味会呈现明显的分化，仅靠一个指挥中枢制定出的市场策略，难以满足中国市场不同区域和不同消费者的需求；渠道的拓展也会显得吃力。
所以，东风日产没有停步不前，继续在“大区制”的基础上推行“大部制”， 这也是中国汽车消费的区域性差异越来越深刻的影响车企组织架构的典型。幸运的是，前者为后者提供了可以借鉴的成功经验。
营销体系改革的要旨就是根据市场变化进行快速反应，从这个意义来说，区域营销部的其优点显而易见，有充足的时间和更多的机会了解市场，有更加灵敏的嗅觉，使决策的可行性更高，使厂家行动无限贴近市场、自下而上拉动销量成为可能。
任勇曾经将总部比作司令部，区域营销部比作前线战士，“今后的战斗不是由司令部指挥，而是由前线指挥，司令部提供支持。地区营销部是一线，他们最了解消费者，最了解经销商需要什么，我们是在后方提供支持，这样就是需求拉动、顾客拉动的管理体制，这样的管理文化才能够让管理实现高效率。”他说。
一些可以堆积并对品牌造成损害的细节也可以被杜绝。
比如，为避免无序竞争及品牌形象受到损害，厂家往往会规定车型指导价，在以前的体系下，经销商迫于市场竞争压力，为了达成销量，会暗自加入当地价格战，报给厂家一份虚假的价格；在新的营销体系下，由于更贴近市场和拥有更大的自主权，为了可持续的销量，区域管理者会监督经销商杜绝这种做法，采取更有效的方式吸引消费者。
当然，现象背后的真正目的也不应被忽视，这就是为了渠道的下沉、再下沉，因为三四线甚至五六线城市拥有更广阔的市场空间。
倒推来看，这些市场发展各不均衡、形态各异，消费者们所想、所要的东西也大不相同，这必须由了解当地市场形势的指挥机构灵活掌握。
渠道下沉也并不是一个小成果，不管这个结果是好于企业预期或仍然与差距，但渠道显然不仅是促进销量那么简单。
虽然消费者在企业战略中扮演了重要角色，但企业终将向用户传递企业的精神内涵，渠道所承担的企业和用户之间桥梁的职能将发挥更重要的作用，渠道才是塑造和维持企业核心能力的重要来源。
先下手为强。
双刃剑
大多数企业都在渠道调整这个过程中获得了益处，前提是他们充分将权力下放。
2005年，一汽丰田进行了一系列人事和组织架构上的调整，将中国划分为6个大区；第二年，又将两个大区作为试点，设立大区制，将销售、售后服务、网络管理与拓展、市场推广、媒体公关职能逐步下放给大区。这取得了不错的效果，区域处理问题的效率大大提高，对当地市场的把握也更准确。
同年，上海大众进行分销中心调整后，12个分销中心本身的职能也大大加强了，变成一个集市场、营销、网络管理及发展和售后服务于一身的区域管理机构，效果立竿见影，8月，上海大众以2.2万辆的销量成为乘用车市场销售前五位厂家中惟一销量环比增加的厂家。
但有些时候，渠道改革也被视作冒险。为什么这样说？
营销体系的改革容易令总部失去对大区的控制。削弱总部对终端的掌控显然是大区权力扩张的最大缺陷，并且权力下放容易收回难，这对于任何一家车企都是不小的挑战。与此伴生的是打破现有格局，会触动总部相关方的利益，内部的不同声音会改革遇到重重阻力。比如某德系车的销售公司曾进行营销改革，虽然效果立竿见影，但改革推行的过程中，阻力也不断增大。
在实行地区营销部制度后，东风日产总部甘愿调整定位，总部的工作一是做专业的判断，二是为区域工作人员做日常的专业培训，以及对各指标的达成情况进行监测。
必须承认，东风日产在这一点上具有优势，它的企业文化不同于很多汽车企业自上而下的管理、因而导致员工同管理层之间存在沟通障碍和鸿沟的模式，相反，很多信息和被采纳的决策来自底层，任何层面的员工都以公司利益为上而不是谁拥有更大的权力。这也使得它摒弃大企业病，决策流程和市场反应速度，永葆敏锐。
此外，一个老套的问题是人才梯队的建设。东风日产称，实行了两年的“大区制”培养了一大批优秀的营销人才，为区域营销部提供了充足的人才储备，但从去年计划推行“大部制”改革以来，从总部到区域、从中层到普通员工，东风日产启动了较大范围的人才招聘，这家快速扩张的企业面临的考验大概还将持续3年。
渠道的下沉和扩张是企业快速扩大规模和提升销量的手段，但作为实现这一目的的营销体系的变革应该放在企业的整体战略体系中考量，可以说是牵一发而动全身，做法激进本身并没有错，但后续的产品必须跟上。先不用提扩张，行业中并不乏产品品类不丰富而导致车企网络萎缩的情况。
但东风日产显然抓住了事情的本质。据了解，NISSAN品牌与启辰品牌今年将分别推出两款新车，还会通过进口引进更多高端车型；并且，有东风日产乘用车研发中心做后盾，东风日产善于延续产品的生命周期，不断推出小改款和增配车型，可以使消费者乃至经销商对东风日产的车型长期保持兴奋状态。
当然，若从客观的角度分析，今年第一季度车市表现不容乐观。业内的普遍观点是，车市增长速度将会放缓。
但东风日产一贯的良好业绩令行业有理由相信它可以把这些以上问题放在一边，并且，市场和东风日产本身都不允许它失败。
