从年初到现在，祁玉民没闲着。一手边是以他为首的华晨三大高管同时抛售，逆向拉动华晨中国股票飙升，此举被业内解读为华晨中国回归A股前兆；另一手边则是其不久前高调宣布的华晨“千亿级航母”的年度目标，此言一出，着实又把人吓了一跳。
前者，并不意外。早在2007年，祁玉民就已经计划华晨中国回归A股。不过当时虽然华晨实现扭亏为盈并一度达到巅峰状态，但其内部的股权、管理体系以及业务结构方方面面并没有理顺，想要回归A股不是一般的困难。
几年来，祁玉民推动了几轮的变革，其中关键的一年是2009年，祁玉民对华晨业务板块进行了大幅度调整，将华晨汽车销售公司、华晨海外销售公司和华晨汽车研发中心等3个主要部门全部独立出来，分别成立华晨汽车销售有限公司、华晨汽车国际销售有限公司、华晨汽车研究院，与华晨金杯并列为四大平行公司，实行扁平化管理。
同年10月，华晨中国宣布向母公司华晨汽车集团出售旗下沈阳华晨金杯汽车的中华牌轿车业务。资本市场普遍认为，这也是公司为华晨中国回归A股创造条件。
故此可以说，祁玉民为华晨回归A股苦心经营多年。从一个资本市场的门外汉，到轻松玩转游戏规则，背后下了多少功夫，或许只有他自己知道。如今，根据点点迹象，业内人士分析华晨今明两年应该有望“圆梦”。
逐渐玩转资本市场的祁玉民固然让人惊奇，但一句“千亿级航母”则又让人清醒地意识到，他依旧是那个敢想、敢说、敢干，丝毫不忌讳的西北汉子，尽管也有过彷徨，有过苦闷，甚至主动向业内寻求“解惑”，但不声不响、低眉顺眼从来不是他的本色。
“千亿级航母”的精确解读是：2012年，华晨汽车将实现销售收入1060亿元，净增200亿元，同比增长22％；实现整车销售67万辆，同比增长18.2％，其中，出口4.8万台/套，同比增长43％；发动机销售70万台，同比增长5.3％；实现利税180亿元，同比增长18.9％。
祁玉民对标的企业是辽宁省另一个旨在今年进入千亿级航母的企业——本钢。并且从数字上看，华晨要走在本钢前面。
实际上，1060亿说起来不过是22%的增长，比起华晨2010年44%的增长率并不算夸张。只是，2011年中国车市之痛还历历在目，把这样一个人人都巴不得买上诺亚方舟船票逃之夭夭的年份当成华晨翻本的大年，是不是过于乐观了？
祁玉民并不如此认为。对于他而言，今时不同往日。如果说几年前华晨的大手笔还有着太多历史包袱的掣肘，那么今天，毕其功于一役的大变革已经初现成效，不仅如此，几年前被业内质疑的“139计划”，也在经年之后显示出了它的后发之力。这或许正是祁玉民最大的底气所在。
走通“人”的一关
7年前只身“空降”华晨的祁玉民，面对最大的问题不是产品，是从管理体系到营销体系的变革。而无论是变革之时，还是变革之后，“人治”的力量都不容忽视。但这无论对当时的祁玉民来说，还是对当时的华晨来说，都是短板。
按照当时的祁氏思路，头3年是大干快上只争朝夕，但他的步子迈得太大了，却引起业内担忧：这样的速度，怕是没有人能跟得上他。“他在前面跑，回头一看，哎，没人了。”两年前，业内分析师曹鹤曾经对《汽车人》这样描述祁玉民的困境。
即便是2010年年初组建了新的管理班子，用他的话说，是一批支持改革、勇于改革、善于改革的年轻干部，但新生代团队的执行力仍旧是个断层。
事实上，最初的几年，他还是处于从政府官员向企业领导转型的过渡期，习惯于统筹全局，无暇与下属及时沟通。在这样的情况下，发布会几乎都是清一色地祁氏发言，全新的团队，即使亮相也不会发出太多的声音。于企业而言，沟通力度不够，思想则无法统一深入。
也因此，专断曾是他被赋予的标签，而孤独则成了他内心的写照。无论是做自主，还是带队伍，常常有拔剑四顾心茫然的苦闷。所以他曾经这样说：“你们说我孤独也好，坚持也好，还是专断也好，反正就是选了一条路了，就是一条不归路。”
但于他而言，既然做华晨已经是一条不归路，那么所有的障碍都必须突破。他并不吝于去改变自己，尽管这看起来有些困难。而这个变化似乎也来得很快。2012年集体出席的华晨高管团队，表现出史无前例的默契。他会更主动地说：“这个问题让刘总来回答”、“那件事是我和邢如飞一起做的”……
用祁玉民的话来说，内部管理团队的默契只是打头阵而已，面向外界引进高水平技术、管理人才来补充新鲜血液才是“传帮带”的开始。
祁玉民对记者介绍，这3年华晨引进了几十个人，有3个项目团队，7个领军型专家。特别是2011年，华晨通过技术合作和全球化招聘，引进国内外知名车企的高水平技术、管理人才52人。其中，外籍专家8名，领军型专家7名，国外项目团队3个。祁玉民兴奋地说，今年华晨还将进一步加大人才招聘力度，计划引进营销管理、质量管理、规划、工艺、项目建设等各类高级人才50名，为进一步实现企业国际化发展提供强有力的人才保障。
祁玉民认为，作为“传帮带”，这些引进来的人才将肩负起传道授业解惑的责任。“‘传’是传授知识、技术、经验，人家比我们强，给我们传授知识、经验、技术；‘帮’是帮助我们提高两个东西，一个是提高技术水平，第二个是提高经济管理水平；第三个‘带’是带我们的队伍，带出一个队伍才是我们发展的根本所在。”
从一个人战斗，到建设“传帮带”， 祁玉民用近7年的时间走通了“人”的这一关。
合资反哺之力
“中国汽车自主品牌要想有快速的发展，有好的发展，一定要通过国际合作来实现。”在最近一次接受采访的时候，祁玉民再次重复了这句话。
有意思的是，从2006年到今天，华晨自主品牌跌宕起伏的7年也正是华晨宝马风生水起的7年。中华品牌5年来一直没能实现扭亏转盈，华晨宝马在过去的多年时间里却一直是华晨最大的利润来源，去年更是为华晨贡献了90%的利润额。
祁玉民也不止一次对《汽车人》说：“我在宝马合资赚的钱，全部拿来发展中华轿车和金杯，这是我整体的打算。”
尽管如此，华晨自主品牌与合资企业的不对等地位仍旧是无法回避的尴尬，另一方面也有越来越多的业内人士开始质疑，合资企业对自主品牌的反哺到底是自欺欺人，还是确有其事？尤其是华晨这样的企业，宝马的强势业内有目共睹，华晨自主从宝马那儿得到多少反哺一直是个谜。
面对质疑，祁玉民非常肯定的是，宝马是力挺华晨自主品牌研发的，也愿意将技术和设计资源在一定程度上给予支持。“在合作过程中，宝马非常愿意帮助我们做两件事：一是在车型研发上，帮助我们提高水平，包括动力系统的提升；二是在经营管理流程、理念上为我们进行优化、改造。”
事实上，从中华骏捷及其系列车型的开发上，已经能够看到其与宝马相关的蛛丝马迹。技术的支持自然不消说，不过也有尴尬，那就是无论骏捷、H530还是中华V5都无一例外地被贴上了“类宝马”的标签。对此，祁玉民有自己的想法。
“其实一个东西关键不在形式而在内容。”他对记者解释，“第一发动机是我们自己的，而且马上我们就要推出两款车的1.5T车型，第二个是推出中华V5四驱版，第三个是底盘是我们的。如果说像哪款车，真正的还要看底盘技术，动力总成。”
为了尽快实现华晨“市场化、国际化、现代化”，祁玉民也不惜通过宝马向外借力。他对《汽车人》介绍，一年前他请宝马、麦肯锡、麦格纳三方组成的联合项目组进驻华晨，为华晨解决3个大问题——老车型升级、新平台研发的可能性以及管理流程的优化与重塑。其中，技术方面是将现在的老车型，从中华到金杯进行了技术提升，并准备联合团队开发新的平台，最后一个是从经营、管理到人事上的优化。
如果说此前的变革还只是切除毒瘤，那么现在引进国际化团队操刀或许是从与国际接轨的又一大步，祁玉民称之为“优化”。
新的底牌
2010年春节前，祁玉民带着全新的领导班子第一次亮相时，毫不客气地抛出了面向华晨“十二五”建立的名为“139计划的”战略规划。
彼时，正值华晨“大手术”之后的第一年，是亟需内部消化、休养生息的时候，面对突如其来的“一个平台、三大提升、九大任务”的庞大规划，业内人士都惊呼祁玉民疯了。
九大任务中的其中一条就是，2010年建立4个专用车基地，分别在沈阳、铁岭、上海和大连，2010年其专用车计划生产4万辆。在专用车领域，华晨的生产能力达到10万辆。
当时祁制定这一计划的时候，已经将其作为一项战略，不仅仅因为专用车是华晨能够盈利且上量的第三把利器，而当时祁一直在为中华和金杯头疼，只要能够盈利的项目但上无妨，更重要的是，很少有车企像华晨这样同时拥有商用车、乘用车和专用车。而专用车在今天看来，无疑是一项更为庞大的战略蓝图。
中国乘用车市场还有多少潜力可挖？近两年来的表现，似乎已经在宣告它并非传说中的深不可测。在私家车消费归于理性之余，用于社会经济建设的专用车领域，逐渐凸显出其潜力来。用祁玉民的话来说，中国这么大的国家，在社会发展中，需要各种各样的专用车，“这个市场了不得，社会进步需要非常好的项目。”
在祁玉民的介绍中，专用车是其对华晨未来“十二五”和“十三五”布局的“第三条线”，它也将是中华和金杯的新“金主”。
“我试图把专用车赚的钱和华晨宝马赚的钱来发展我们的中华和金杯，中华和金杯是我们核心业务。我采取两翼赚钱来保证主线发展的战略和策略，我认为是合适的。”祁玉民对《汽车人》说。
目前，华晨集团已在辽宁沈阳和铁岭以及四川绵阳、上海、江苏常州、河南鹤壁等地建设了专用车工厂。
祁玉民对记者介绍，未来大连专用车产业基地还将做高级校车、高级医疗救护车、高级房车、高级商务车、高级环保车、高级残障车、高空作业车等。他希望到2016年，华晨专用车整车年销量达到10万辆，实现年利税总额20亿美元，年销售收入突破1000亿元人民币。而按照他的计划，专用车的利润可以达到30%以上，该板块不但不会稀释华晨对于自主品牌的投资，反而会在一定程度上反哺中华和金杯。
“因为中国社会发展需要，（专用车）这个市场将来大得了不得。”祁玉民笑言，“外国有技术，中国没有技术但是有市场，我要整合全球资源先把中国市场占领了，然后打到欧洲、美国去。3年以后你们看效果！”
